Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Agile-манифест провозгласил, что «открытие лучших способов разработки программного обеспечения» требует отмены некоторых фундаментальных положений менеджмента ХХ века. Сторонники Agile ценят «личности и взаимодействия, а не процессы и инструменты, рабочее программное обеспечение, а не обширную документацию, сотрудничество с клиентом, а не заключение контракта, адаптацию к переменам, а не следование плану» [9] Agile-манифест ( http://www.Agilemanifesto.org ) является набором принципов разработки ПО. В нем определяются требования и решения, применяемые путем сотрудничества между самоорганизованными кросс-функциональными командами. Полный текст приводится в конце главы 1. Некоторые соображения по поводу значения ценности Agile-манифеста изложены в следующей книге: Peter Stevens. How ‘Agile’ Are You? 31 августа, 2016, https://saat-network.ch/wordpress/wp-content/uploads/2016/08/Peters-5-Question-Agile-Assessment-RC2.pdf ; см. также Five Simple Questions to Determine If You Have the Agile Mindset // Scrum Breakfast (blog). 25 августа, 2016, http://www.scrum-breakfast.com/2016/08/five-simple-questions-to-determine-if.html . .

Предлагая перечисленные ценности, Agile-манифест косвенно поднимал и более глубинные вопросы. Могут ли компании создать адекватные рабочие места для талантливых сотрудников и предоставить им возможность полностью сосредоточиться на создании ценности для клиентов и других заинтересованных сторон? Как должны выглядеть эти рабочие места? Как связать их с существующими целями, принципами и ценностями? Насколько надежной будет новая система и сможет ли она в дальнейшем масштабироваться?

В 2001 году никто не знал ответов на эти вопросы. Как это часто случается, нововведения внедрялись неравномерно и с опозданием. Несмотря на то что практики были по сути одинаковыми, они зачастую носили разные названия.

Первые эксперименты проводились в отдельных командах, затем в группах команд и, наконец, в масштабе целых организаций. Новый способ управления распространялся на производстве и в других сферах [10] Противопоставление возврату Agile-управления в сферу производства является ироническим в том смысле, что многие из исторических предшественников Agile как раз берут начало из этой сферы. См., к примеру, H. Takeuchi, I. Nonaka. The New Product Development Game // Harvard Business Review. Январь 1986, https://hbr.org/1986/01/the-new-new-product-development-game. См. также S. Denning. Transformational Leadership in Agile Manufacturing // Forbes.com . 1 августа, 2012, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/08/01/transformational-leadership-in-Agile-manufacturing-wikispeed . В своей книге Scrum (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015) Джефф Сазерленд описывает занимательную игру, посвященную роли Agile-управления в производстве. В качестве примера используется создание бумажных самолетиков с помощью цикла PDCA Эдвардса Деминга – P (plan, планировать), D (do, делать), С (check, проверять), А (act, выполнять). . Некоторые стартапы, принявшие Agile, продолжили использовать этот метод даже в успешно пройденной стадии роста.

Тем не менее в течение многих лет было сложно понять, что происходит. Даже те, кто внедрил новую управленческую парадигму, считали ее роль ограниченной. По их мнению, ее можно было применять в основном в простых операциях по разработке ПО в небольших подразделениях или компаниях, не требующих высокой степени надежности. Одни команды, провозгласившие, что работают по-новому, сделали это лишь на словах. Другие утверждали, что новый способ управления, распространившийся за пределы отдельных подразделений по разработке ПО, неизбежно мутирует в традиционные практики нисходящей бюрократии, поскольку по-иному эффективно управлять крупными операциями просто невозможно.

Спустя некоторое время стало понятно, какие конкретно методы работают, а какие нет. В результате внимание компаний сместилось в сторону определенной группы целей, принципов и ценностей. Они доказали б о льшую продуктивность, оказались более чуткими к нуждам современного рынка по сравнению с традиционным менеджментом и могли применяться в большом масштабе. Движение росло, и управление ПО приобрело центральное значение для успеха многих компаний.

Для традиционных менеджеров новая парадигма была сложной для понимания и внедрения. Во-первых, основная доля недавнего роста произошла в неожиданном месте – отрасли разработки ПО, которая не имела весомой репутации в сфере управления. Генеральные директора с трудом принимали тот факт, что им придется поучиться у разработчиков ПО. Менеджеры не торопились вникать в суть новых идей. В каком-то смысле новый способ управления организацией по-прежнему остается самым надежно охраняемым секретом управления в мире [11] S. Denning. The Best-Kept Management Secret on the Planet // Forbes.com . April 12, 2012, http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/04/09/the-best-kept-management-secret-on-the-planet-Agile . .

Сопротивление вполне понятно. На протяжении своей трудовой биографии подавляющее большинство менеджеров соглашались с общепринятой управленческой парадигмой и следовали ее постулатам, концепциям и практикам, которым по-прежнему учат бизнес-школы по всему миру. Хотя перемены рано или поздно коснутся всех, мысль о том, что фундамент карьеры меняется на глазах, не просто тревожит – она пугает. Исследование показало, что список компаний, представленных в фондовом индексе S&P 500, в течение 15 лет изменился на 75 % [12] Innosight. Creative Destruction Whips Through Corporate America: S&P 500 Lifespans Are Shrinking // February 2012, http://www.innosight.com/innovation-resources/strategy-innovation/upload/creative-destruction-whips-through-corporate-america_final2015.pdf . . Согласно результатам другого исследования, каждая третья публичная компания будет исключена из реестра фондовой биржи в последующие пять лет [13] Martin Reeves, Simon Levin, Daichi Ueda. The Biology of Corporate Survival // Harvard Business Review. January – February 2016, https://hbr.org/2016/01/the-biology-of-corporate-survival . . Выбор для многих организаций прост: измениться или погибнуть.

Во-вторых, многие по-прежнему верят, что технологии сами по себе решают накопившиеся проблемы. Компании не понимают, что, поскольку все организации имеют доступ к одним и тем же быстро развивающимся техническим новшествам, конкурентное преимущество кроется не в самой технологии, а в гибкости ее применения. Именно последнее позволяет адаптироваться к моменту и удовлетворить реальные потребности клиентов.

Наконец, в-третьих, именно новый, без преувеличения, поворотный способ управления организацией серьезно подрывает сложившиеся подходы и привычки. Традиционные менеджеры часто надеются, что нынешние перемены – всего лишь одна из чрезвычайных мер, с помощью которых можно решить особо острые проблемы, не затрагивая проверенные десятилетиями основы управления.

В разных отраслях революция происходит с разной скоростью. К примеру, сфера производства, положившая начало ранним этапам Agile-революции, теперь отстает от сферы разработки ПО. Хотя качество продуктов и услуги все больше зависят от ПО и эра «интернета вещей» становится все ощутимее, различие между сферами ПО и производства размывается. ПО «поглощает мир», компании становятся зависимыми от него, таким образом ускоряя распространение Agile-парадигмы [14] M. Andreesen. Why Software Is Eating the World // Wall Street Journal. August 20, 2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460 . .