Ким Скотт - Радикальная прямота [Как управлять не теряя человечности] [litres]

Между вашими обязанностями и взаимоотношениями существует некий «благотворный» круг. Вы укрепляете отношения через получение, отдачу и побуждение к оказанию поддержки. Вы строите их, правильно распределив роли в команде, а также при помощи совместного достижения тех результатов, о которых вряд ли мог мечтать каждый по отдельности. Хотя круг между обязанностями и взаимоотношениями может быть и «порочным». Например, когда вам не удается оказать людям необходимую для успешной работы помощь. Или вы отводите сотрудникам роли, в каких они не хотят себя видеть либо к которым недостаточно подготовлены. Или, скажем, подстегиваете их к тому, чтобы они добивались цели, которую считают нереальной. В любом из этих случаев вы подрываете доверие к себе.

Ваши взаимоотношения и обязанности питают друг друга как в позитивном, так и в негативном плане, и эта динамика либо будет двигать вас вперед как менеджера, либо утянет за собой вниз. Ваши отношения с подчиненными влияют на их взаимоотношения с их подчиненными и культуру в команде. Ваша способность налаживать доверительные, человечные отношения будет определять качество того, что последует дальше. Установить такие отношения жизненно важно. Они будут очень личными и не будут похожи ни на какие другие отношения в вашей жизни. Но очень многие из нас теряются, когда дело доходит до развития таких связей. Радикальная откровенность – ключевая концепция этой книги – поможет вам.

Добиться доверия – не значит просто сделать первое, второе и третье, и вот вам уже доверяют. Как и все человеческие узы, отношения между боссами и их непосредственными подчиненными непредсказуемы, и для них не существует универсальных правил. Но мне удалось определить два фактора, которые поведут вас в нужную сторону.

Первый фактор: нужно быть больше чем «просто профессиональным». То есть нужно, чтобы тебе не было все равно. Нужно отдавать себя другим не только в профессиональном, но и человеческом смысле и мотивировать всех остальных поступать так же. Думать только о том, способен ли сотрудник выполнять работу, недостаточно. Чтобы выстроить хорошие взаимоотношения, нужно задействовать всего себя и продемонстрировать заботу о каждом работающем на вас человеке. Здесь не просто бизнес. Это – личное, очень личное. Поэтому этот фактор я называю личной заботой.

Второй фактор заключается в том, чтобы честно говорить человеку, выполняет он свою работу плохо или хорошо. Получит желаемую должность или нет. И когда, например, вы собираетесь представить нового руководителя. Точно так же нужно откровенно озвучивать, оправдывают ли его результаты дальнейшие вложения или нет.

Четкая обратная связь, правильная расстановка сил в команде и поддержание высокой планки результатов – разве не очевидно, что это работа любого менеджера? Но большинству трудно даются такие задачи. Люди обычно раздражаются, когда к ним предъявляют более высокие требования, и поначалу может показаться, что подобный путь развития взаимоотношений – не лучший. И уж точно не самый выигрышный способ показать, как вы «лично обеспокоены этим». Однако все же требовать от людей большего – зачастую правильный способ выразить свою заботу о них, будучи боссом. Это я называю жесткими требованиями.

Радикальная откровенность получается тогда, когда вы соединяете личную заботу с жесткими требованиями. Она помогает добиться доверия и прокладывает дорогу к такому уровню коммуникации, который позволяет вам достичь желаемых результатов. И, кстати, напрямую работает со страхами, о которых говорят со мной люди, столкнувшись с управленческими дилеммами.

Получается, что когда коллеги вам доверяют и знают, что вам не все равно, гораздо выше вероятность того, что они:

• примут вашу похвалу и критику и станут действовать соответственно;

• скажут вам, что на самом деле думают, о том, когда вы все делаете правильно, но что еще важнее, если что-то идет не так;

• будут так же относиться друг к другу, то есть меньше конфликтовать;

• примут свою роль в команде;

• сконцентрируются на результате.

Почему «радикальная»? Я выбрала это слово, потому что многим из нас свойственно избегать правды и не говорить о том, что мы на самом деле думаем по тому или иному поводу. Частично это связано с адаптивным социальным поведением – таким образом мы избегаем конфликтов или чувства стыда. Но для босса подобная уклончивость будет губительной.

Почему «откровенность»? Для того, чтобы все привыкли к прямой, откровенной критике друг друга (и руководителя, в частности!) – нужно подчеркнуть необходимость общаться настолько ясно, чтобы не было возможности интерпретировать сказанное по-другому. И делать это вежливо. Я выбрала «откровенность» вместо слова «честность», поскольку, если вы полагаете, что знаете правду, в этом нет особой скромности. Откровенность подразумевает, что вы просто предлагаете свою точку зрения и ожидаете, что окружающие тоже смогут высказаться. Получается, что если вы тот, кто сделал что-то неправильно, то хотите об этом узнать. По крайней мере, надеюсь, что захотите.

Больше всего в радикальной откровенности может удивить то, что ее результаты противопоставлены вашим страхам. Вы боитесь, что люди будут злиться и припоминать вам сказанные когда-то слова. Но на самом деле они, напротив, они будут благодарны за то, что все можно обговорить. И даже если поначалу вы будете злиться, возмущаться или опускать руки, эти эмоции точно улетучатся, когда человек узнает, что он важен для вас. Когда ваши подчиненные станут более откровенны друг с другом, вы постепенно все реже будете выступать в качестве посредника. Как только радикальная откровенность начнет исходить от босса и будет им же поощряться, общение наладится, скрытые возмущения всплывут на поверхность и все конфликты можно будет разрешить. А люди начнут любить не только свою работу, но и тех, с кем работают, и само место, где они это делают. И как только все полюбят свою работу, команда станет более успешной. В итоге можно сказать, что счастье – это успех, стоящий за успехом.

Мой первый урок того, почему так важно проявлять личную обеспокоенность, состоялся в Москве 4 июля 1992 года, когда я стояла, укрывшись от дождя под брезентом, с десятью лучшими в мире гранильщиками алмазов, которых пыталась нанять. В ту пору я работала в нью-йоркской алмазообрабатывающей компании. Два года назад окончила колледж, где специализировалась на русской литературе. Полученное образование никак не соответствовало ситуации, в которой я оказалась, но и задача требовала простого здравого смысла, а не глубинного понимания человеческой природы. Нужно было убедить этих людей уйти с государственной фабрики в России, платившей им зарплату в рублях, почти ничего тогда не стоивших. А я могла платить им американскими долларами – и хорошо платить. Ведь так нужно мотивировать людей, верно? Нужно заплатить им.