Крис Скиннер - Цифровой банк [Как создать цифровой банк или стать им] [litres]

Продолжая обсуждение, необходимо поговорить об отличиях между потребностями клиентов – частного и корпоративного. Вполне очевидно, что использование приложений и API относится не только к розничному банкингу. Многие банки считают, что мобильность имеет отношение только к розничной составляющей, однако сегодня планшеты используются везде: в казначействах корпораций для управления активами и пассивами, в торговле для приема платежей и операций с банками, а также для управления портфелями.

И здесь возникает некоторая путаница. Хорошей иллюстрацией может служить опыт моего коллеги, который имел дело с казначеем компании, пытавшимся перевести 20 млн фунтов стерлингов. Ему было заявлено, что эта операция будет стоить внушительных процентов от суммы, на что казначей заявил: «Но я только что работал с вашим банком как частное лицо и перевел 2000 фунтов в Испанию, и это не стоило мне ничего. Вы назначаете стоимость, основываясь просто на количестве нулей в транзакции?» Это затруднительное положение, потому что именно так обычно банки и работают, разделяя корпоративное и частное обслуживание; но вы не можете больше так работать, поскольку банк имеет дело с одним и тем же человеком – клиентом и финансовым руководителем. Это новое поколение корпоративных клиентов не понимает старых банковских методов.

Банки взимают плату за транзакцию, основываясь на объеме, срочности и банках-корреспондентах в цепочке, в особенности если это касается корпоративного клиента. Клиенты больше не понимают этого. Они ожидают мгновенных глобальных транзакций и оплаты независимо от того, какая сумма переводится – 1 фунт или 1 млн фунтов. Они полагают, что это должно быть просто и мгновенно, как телефонный звонок.

Стоит также иметь в виду, что некоторые корпоративные клиенты становятся более «продвинутыми» пользователями цифровых технологий, чем сами банки. Например, новое поколение финансовых руководителей подразумевает, что у них есть инструмент мгновенного перевода средств в режиме 24/7. Дома у них есть iPhone и iPad для потребительского банкинга, и они ожидают подобной же простоты и гибкости для корпоративного. Они не хотят иметь дело со старыми процессами, ориентированными на наличные, когда все вокруг цифровое. Они считают, что если перемещение денег выглядит как торговая операция, то дни подобных операций сочтены, и хотят, чтобы все было автоматизировано. Они не хотят иметь дело с наличными, заниматься их безопасностью и управлением. Для них это прошлый век, и чем быстрее все станет цифровым, тем лучше для них.

Для банков это открывает большие перспективы, но и ставит перед дилеммой. Пытаясь облегчить жизнь корпоративных клиентов – так, чтобы им не приходилось для совершения платежа звонить в банк, спрашивать пароль и т. д., – банки могут способствовать поведению клиентов, которое не хотели бы поощрять в корпоративном контексте. Приоритетом должна оставаться безопасность, и требуется время, прежде чем банк достигнет того уровня, на котором она может быть обеспечена, особенно для корпоративных транзакций большого объема.

Банкинг с помощью приложений выходит далеко за рамки дискуссии о корпоративном и потребительском банкинге, потому что это не просто одна область банковского дела, которую поразил вирус мобильности. Это характерно для всего мира. Это всеобъемлющее изменение, порождающее культурный сдвиг.

По словам одного банковского приятеля, в 1960-х годах в банке был руководитель отдела электроснабжения. Когда электричество было новой технологией, оно требовало управления. По аналогии с теми временами теперь есть руководитель цифрового отдела. То есть банк создал команду по работе с цифровыми технологиями, которая сидит в своем отделе и изучает потребности цифровых клиентов. Из нескольких тысяч сотрудников банка только пара сотен сконцентрированы на их нуждах.

Вы не можете поручить понимание этого нового мира небольшой команде, отделенной от остальной организации, в то время как клиенты изменились коренным образом. В банке каждый должен понимать этих клиентов. Тот самый факт, что в структуре банка создается некая цифровая или мобильная команда, позволяет всем остальным считать, что им можно не заниматься ни цифровыми, ни мобильными технологиями. Они могут игнорировать эту область, раз на кого-то уже возложили эту ответственность. Когда что-то меняется столь кардинально и столь стремительно в среде ваших клиентов, подобный подход неприемлем.

По всему ли миру проявляются изменения, вызванные мобильным банкингом, или проявляются географические различия? Очевидно, что нюансы, связанные со скоростью превращения рынков в цифровые, существуют, и шаблонный подход здесь невозможен. В некоторых странах, таких как Кения, правительства активно способствовали приходу технологий в страну, потому что смогли в них разглядеть возможности для изменений. В других странах, таких как Турция, финансовые регуляторы стимулировали банки внедрять инновации. По этой причине из Турции приходит так много новых моделей банкинга и банковских технологий. Отсюда становится понятно, какую важную роль играет законодательство и регулирование в том, что происходит в банковской сфере и насколько быстро.

Впрочем, дело не только в регулировании; страны и континенты быстро меняются. Если вы возьмете для примера Африку, то через 5–10 лет ее банковская инфраструктура будет на световые года опережать европейскую или американскую, потому что там нет устаревшего наследия, которое необходимо преодолевать, а новейшие технологии можно внедрять в одночасье.

Большое беспокойство вызывают Испания и Италия. Италия с 25 тысячами банковских отделений и Испания с 33 тысячами отделений менялись медленно, и банковскому менеджменту очень просто списать все на традиционную культуру клиентов, которые хотят вести дела по старинке. Однако очевидно, что это не так. Виновата культура банков; это они хотят вести дела по старинке.

Таким образом, все сводится к рыночным конкурентным силам. Если вы сравните Великобританию и Францию, то Франция сегодня преуспевает значительно больше; несколько ее крупнейших банков активно конкурировали, поощряя клиентов переходить на новые сервисы и каналы обслуживания. В Великобритании же требуется, чтобы кто-то из банков начал шевелиться, иначе все остальные останутся в том же положении.

В новых реалиях банки захотят конкурировать и не отставать от других, в особенности если их конкуренты двигаются в этом направлении. Впрочем, для разных банков будут востребованы различные бизнес-модели; они могут различаться даже для разных потребителей. Одни банки введут обслуживание «лицом к лицу» в отделении, другие – нет. Некоторые банки предложат свой функционал в виде API, некоторые – нет. Кто-то будет нацелен на создание партнерства с телекомами, IT-компаниями и ритейлерами, кто-то не станет этого делать. Это означает, что никогда не будет одной-единственной модели, вместо этого появится множество гибридных моделей, подходящих различным клиентам и рынкам.