Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

Поведение Эйхмана на процессе заставило Милгрэма задуматься. Он решил провести серию экспериментов с целью проверки, насколько же люди подвержены влиянию авторитета и власти. Наиболее известен следующий его эксперимент: группе студентов было объявлено, что они являются помощниками Милгрэма в эксперименте по выявлению и измерению связи между наказанием и когнитивной способностью человека. Задачей студентов было приводить в исполнение «наказание» – подавать на электроды, подсоединенные к телу испытуемого (актера, по просьбе Милгрэма весьма талантливо игравшего свою роль), разряды тока от 15 до 450 вольт. С каждым разом напряжение должно было все возрастать, переключатели были четко и ясно промаркированы и снабжены надписями вроде «Слабый разряд» (15 вольт), «Опасно! Тяжелое поражение» (375 вольт) или «XXX» (450 вольт). Реакция «испытуемого» (отлично отрепетировавшего свою роль) была соответствующей: при подаче 150 вольт он начинал просить о прекращении эксперимента, при 285 истошно кричал от боли. Как только «экспериментаторы» начинали сомневаться, стоит ли продолжать (то есть продолжать повышать вольтаж), входил «руководитель эксперимента» – также актер, облаченный в лабораторный халат, обладающий внушительной внешностью и властным голосом. «Руководитель» заявлял, что эксперимент необходимо продолжать, вне зависимости от реакции «испытуемого». Это ужасает, но 65 % участников подвергли человека потенциально смертельному удару током в 450 вольт [13] См. nature.berkeley.edu/ucce50/ag-labor/7article/article35.htm . .

Этот, а также последующие эксперименты Милгрэма показывают, с какой готовностью мы принимаем на веру мнения и взгляды того, кого считаем экспертом. В аналогичную ловушку можно попасть при знакомстве с человеком, которого нам представляют как авторитетную фигуру. Исследования показывают, что некоторые атрибуты, не связанные напрямую с компетенцией или опытом, могут влиять на наши представления о том, обладает ими тот или иной человек или нет. Человека вполне могут счесть более сведущим и авторитетным, если он кажется хорошо обеспеченным, например, имеет дорогие часы, машину, одет в хороший костюм и так далее (как в случае с внушающим доверие белым халатом в эксперименте Милгрэма) [14] Эндрю Макафи, профессор МТИ и Гарвардского университета, описал этот феномен, назвав его «эффектом гиппопотама» (англ. HiPPO effect – highest-paid person’s opinion, «мнение высокооплачиваемого человека»). . И, как бы абсурдно это ни звучало, столь же значимым фактором является… рост человека. Согласно проведенным исследованиям, высокие люди вызывают большее доверие, в том числе и в политике [15] Согласно исследованию Грегга Мюррея из Техасского технологического университета, более высокий кандидат на пост президента США имеет более высокие шансы на победу. wsj.com/articles/voters-size-up-2016-presidential-candidateswhos-the-tallest-1445996933. . Подытоживая, можно сделать неутешительный вывод: если кто-то сознательно и умело попытается манипулировать нами при помощи подобных уловок, наши шансы сохранить объективность стремятся к нулю. В процессе принятия важного решения чей-то авторитет вполне может сбить нас с верного курса.

В статье «The perils of obedience» («Опасность подчинения») Милгрэм комментирует результаты проведенных экспериментов:

Жесткая авторитарная позиция противопоставлялась нравственному императиву испытуемых (участников), призывавшему не причинять вреда другому человеку; и несмотря на просьбы, стоны и даже крики «жертвы», власть руководителя все равно с завидным перевесом одерживала верх. Именно эта поразительная готовность взрослых людей подчиняться приказу, «до упора» ответственно выполняя его, и является главным открытием нашего эксперимента. И именно ее, всего скорее, нам и требуется объяснить [16] S. Milgram, The Perils of Obedience, 1973. См. также S. Milgram, Obedience to Authority: An Experimental View (Harper and Row, 1974), 5 / Стенли Милгрэм. Подчинение авторитету. Научный взгляд на власть и мораль. Альпина нон-фикшн, 2016, c. 27. .

Подобную угрозу мы можем наблюдать в окружающем нас мире постоянно. Яркий пример, с поправкой на куда меньший масштаб, чем в эксперименте, – кастинг актеров для рекламного ролика. Благодаря маркетинговым исследованиям мы прекрасно знаем, что статный человек с проседью, в белом халате вызовет несоизмеримо больше доверия, рекомендуя, например, некое болеутоляющее, чем молодой человек из субкультуры эмо, с проколотой бровью и в рваном свитере. Хотя последний может действительно разбираться в вопросе, будучи, скажем, студентом-фармацевтом, в то время как человек в халате – просто актер. В более радикальной форме этот механизм можно наблюдать в преступном мире – в виде строгой иерархии и многочисленных ритуалов, принуждающих нижестоящих членов банды к подобострастию и беспрекословному повиновению.

В мире же бизнеса такая ловушка известна как… «харизматичный лидер».

Харизма трудно поддается определению. Чаще всего о ней говорят как о человеческом качестве, которое мотивирует и вдохновляет окружающих. Впрочем, история знает и куда менее расплывчатое определение харизмы, данное не где-нибудь, а в Новом Завете, где определяются такие дары (то есть «харизмы» [17] От греч. Χάρισμα – «дар <���от Бога>». ) Духа Святого, как пророчество, чудотворчество и исцеление. Поэтому спустя какое-то время правителей, религиозных и военных лидеров стали называть «харизматичными», наделенными своей огромной властью, словно даром , и, соответственно, осененными благодатью. Отсюда и появилось современное понимание харизмы как некоторой личностной характеристики, позволяющей тем, кто ею обладает, пользоваться бесспорным авторитетом и влиянием.

В новом значении харизма обрела широкую популярность в корпоративном мире приблизительно с начала 1090-х годов. Именно ее более всего искали в кандидатах на руководящие должности. Так, помимо требуемой квалификации, соискатель должен был продемонстрировать, насколько убедительно он умеет говорить, передавать вербальные и невербальные сигналы, как справляется с трудностями и так далее. Все искали крепких умом и сильных духом людей, способных как зажечь, так и усмирить толпу.

Однако спустя какое-то время стало ясно, что не все эти «харизматичные» руководители способны привести компанию к успеху (а во многих случаях они же явились непосредственными виновниками грандиозных провалов). Дело было в том, что окружающие, слепо веруя в своего харизматичного лидера, были готовы следовать выбранному курсу, не задавая вопросов. В результате необходимость в каком-либо внутреннем обсуждении важных вопросов постепенно отмирала, и когда руководитель принимал неверное решение, в его окружении не оказывалось никого, кто знал бы, как спасти ситуацию и компанию от последствий этого решения. Находясь под очарованием харизмы, мы совершенно не склонны задавать вопросы и критиковать. А следовало бы.