Павел Мотыль - Лабиринт: искусство принимать решения

Скажем, инвестор, вложивший в тонущий проект деньги, часто готов вкладывать еще и еще, поддерживая на плаву и проект, и свои иллюзии о грядущем успехе. Или заядлый игроман, до нитки проигравшийся в казино, ни секунды не сомневаясь, закладывает в ломбард часы и надеется на выигрыш, который покроет все его потери. Или машина, которая постоянно ломается, несмотря на бесчисленные часы в автосервисе (и которую по-хорошему стоило бы продать как можно скорее), которую вы, тем не менее, продолжаете чинить к большому удовольствию вашего механика. Нам тяжело даются решения, которые равноценны признанию собственной неправоты, и мы продолжаем упорствовать, выбрасывая на ветер деньги, время и силы.

Особенно опасной разновидностью невозвратных затрат является имидж, который тоже воспринимается как своего рода инвестиционный капитал. Ведь чем больше мы вкладываемся в то или иное дело, чем крепче наша с ним эмоциональная связь, тем сложнее занять нейтральную, объективную позицию при оценке ситуации. Один мой товарищ, работающий в сфере IT, когда-то давно заметил, что нет ничего сложнее, чем отказаться от продолжения проекта, который назван твоим собственным именем.

Поэтому нет ничего случайного в том, что невозвратные затраты были названы «синдромом Конкорда». Ведь с точки зрения экономики и развития технологий этот проект действительно следовало бы отложить «в дальний ящик», до лучших времен или того момента, когда новые технологии позволили бы сократить эксплуатационные расходы, снизить уровень шума и так далее. Но, к сожалению, вложения уже были сделаны, кроме того, громко было заявлено не только о поддержке со стороны авиалиний разных стран, но и о прямом участии правительств Франции и Соединенного Королевства Великобритании; ловушка невозвратных затрат захлопнулась, и ответственные лица уже не могли «сдать назад». Последовали многочисленные иррациональные экономические меры и сомнительные решения – все ради того, чтобы наконец выпустить готовый самолет на взлетную полосу.

И подобных примеров множество.

Даже немцы, которых принято считать идеалом рассудительности и вдумчивого делового подхода, подчас сталкиваются с проектами, которые с финансовой точки зрения представляют собой денежную бездну. Например, авиасообщение с Берлином обслуживают три аэропорта: Шенефельд, Тегель и Темпельхоф. После падения Берлинской стены и объединения двух Германий появилась идея создать большой аэропорт, который не только помог бы разгрузить существующие, но и обслуживал бы весь Бранденбург. После многочисленных споров и обсуждений, в 2006 году было начато строительство нового аэропорта Берлин-Бранденбург, который должен был обслуживать около 30 миллионов пассажиров ежегодно. Стоимость работ была оценена приблизительно в 2 миллиарда евро, открытие аэропорта было намечено на 2010 год. Сроки оказались сорваны, хотя еще в 2008 году, в преддверии открытия нового аэропорта, был закрыт Берлин-Темпельхоф.

Вскоре выяснилось, что никто не может назвать конкретные сроки окончания строительства. Единственное, что сумела с точностью определить курировавшая проект комиссия, – это чье имя будет присвоено новому аэропорту; его решили назвать в честь Вилли Брандта [25] Видный государственный деятель. Лауреат Нобелевской премии мира. , опередившего среди прочих Альберта Эйнштейна, Марлен Дитрих и Клауса фон Штауффенберга [26] Полковник вермахта, участвовавший в покушении на Адольфа Гитлера. . Наконец, было объявлено, что открытие аэропорта назначено на 3 июня 2012 года, однако уже в мае 2012-го открытие сдвинули на 17 марта 2013-го. В сентябре же 2012 года дата открытия была вновь перенесена: теперь на 27 октября 2013-го. Думаю, вы и сами уже догадались, что и эта дата оказалась далека от реальности, так что в начале 2013 года власти объявили, что аэропорт Берлин-Бранденбург откроет двери для пассажиров в 2014 году. Впрочем, и этот прогноз был чересчур оптимистичным, поскольку в начале 2014 года наконец было объявлено, что по ряду причин с точностью указать дату открытия аэропорта попросту не представляется возможным. Одной из главный проблем оказалось то, что единственным перевозчиком, планировавшим использовать Берлин-Бранденбург в качестве узлового, была экономически нестабильная компания Air Berlin (которая, кстати, объявила о банкротстве в 2017 году, еще больше усложнив ситуацию). Стоит заметить, что к тому моменту аэропорт уже обошелся бюджету в 7 миллиардов евро, и можно было не сомневаться, что эта цифра не окончательная. В итоге бургомистр Берлина и одновременно председатель комиссии, отвечающей за строительство, – Клаус Воверайт объявил о своей отставке, признавая свою ответственность за сложившуюся ситуацию. Несмотря, однако, на столь героический жест бургомистра, теперь никто не знает, будет ли вообще завершено строительство, и если да, то во сколько это обойдется.

Окиньте беглым взглядом любой рыночный сегмент, и вы найдете множество компаний с проектами без малейшей надежды на успех, которые, тем не менее, продолжают финансироваться только потому, что в них уже вложено большое количество денег, времени и сил. При этом ни у кого не хватает смелости указать на то, что король-то голый. Председательствуя на конференции одного моего клиента, я услышал отличную метафору, описывающую подобные ситуации. Директор крупной компании, занимавшейся высокими технологиями, называл такие проекты (коих и в его компании было немало) «Титаниками»: даже когда стало очевидно, что корабль тонет и его не спасти, многие пытались откачать насосами воду, вместо того чтобы заняться куда более важными вещами.

Требуется изрядная сила духа, чтобы позволить «Титанику» утонуть, но она окупается с лихвой, потому что освобождает время и силы сотрудников для решения других, более конструктивных задач, что по итогу принесет куда лучший финансовый результат. В мире, где времени всегда не хватает, это серьезное преимущество.

Люди вообще довольно редко всерьез задумываются над тем, сколько же можно было сэкономить на том или ином проекте. Например, совет директоров крупной компании из сферы обслуживания дважды отвергал предложение одного из менеджеров пересмотреть портфолио проектов компании по причине финансовой нецелесообразности. В третий же раз предложение было принято. В результате была разработана система закрытия неэффективных проектов, основанная на внимательном учете всех ключевых показателей эффективности (KPI). Всего за полгода количество проектов было сокращено на 18 %, а сотрудников, занятых их реализацией, – на 24 %. Сэкономленные таким образом средства никак не повлияли на доход от портфеля проектов компании. Ведь они образовались исключительно за счет отказа от финансирования безнадежных предприятий, у которых не было шансов принести компании хоть какую-то прибыль.