Майкл Мориц - Уроки лидерства [Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»]

Субординация в отношениях с игроками абсолютно необходима, и она проявляется в мелких, но очень важных вещах. Например, я обычно занимал место впереди в командном автобусе. Игроки понимали, что между мной и ними есть определенная дистанция, поэтому никогда не приглашали меня на вечеринки команды по случаю окончания сезона. Они звали всех сотрудников клуба, но не меня. И я никогда на это не обижался. С их точки зрения, так было правильно. Помимо одного случая еще в «Абердине», я никогда не присутствовал на свадьбах футболистов. Тут проходила красная линия, которую они не были готовы пересечь, и они уважали мою позицию в этом вопросе. К тому же это значительно упрощало жизнь, поскольку главному тренеру нельзя поддаваться сентиментальным чувствам по отношению к игрокам. Джок Стейн говорил: «Не влюбляйся в игроков – они все равно изменят». Возможно, жестко сказано, но Джок был прав в том смысле, что нельзя слишком привязываться к тем, кто на тебя работает. Однако тренер обязан проявить участие в ситуации, когда игрок попал в беду и нуждается в его совете. Не перечесть случаев, когда я помогал игрокам в решении их личных проблем. И я очень горжусь их доверием. Они знают, что все наши беседы останутся в секрете. В таких обстоятельствах я обычно играл роль священника, отца или адвоката в зависимости от того, что именно требовалось для решения проблемы. И по сей день многие бывшие игроки клуба все еще обращаются ко мне за советом. Для меня это служит проявлением того доверия, на котором всегда строились наши отношения.

Когда игроки старели и теряли форму, я не мог позволить себе быть к ним добрым за счет клуба. Ведь стоит только выйти на футбольное поле, как все становится очевидным. Там никому не удастся обмануть. Мне приходилось принимать множество очень трудных решений и даже проявлять безжалостность. Я никогда не ждал любви от игроков, но и не хотел вызвать их ненависть – таким способом мне вряд ли удалось бы заставить их проявить свои лучшие качества. Единственное, чего я требовал, – это уважения и выполнения моих инструкций.

Когда не понимаешь людей, очень трудно мотивировать их к чему-либо. Я понял это очень давно, еще в Шотландии. Тогда я получил полезный урок от одного молодого человека. Как главному тренеру «Абердина» по четвергам мне приходилось ездить вместе с помощником в Глазго, чтобы провести там тренировку с подростками на стадионе с искусственным полем, а заодно подыскать новые таланты. Однажды вечером я стоял у входа на стадион в спортивном костюме с моими инициалами AF, как вдруг увидел мальчика лет восьми, курившего сигарету. Я обратился: «Выкинь сигарету, сынок! Подумай, что сказал бы твой отец, если бы узнал, что ты куришь». Мальчик посмотрел на меня и произнес: «Отвали!», после чего неторопливо пошел прочь. Мой помощник Арчи Нокс, наблюдавший эту сцену, расхохотался от того, как лихо мальчишка меня срезал. Всерьез задумавшись над этим происшествием, я понял, что ничего не знал о парнишке. Понятия не имел, откуда он явился и кто его родители, не насмехаются ли над ним приятели и почему он разозлился из-за моего замечания. Если ничего не знать об игроках, вряд ли вам удастся заставить их показать все, на что они способны. Поэтому, прежде чем подписать игрока, особенно юного, я всегда пытался понять, в каких условиях он вырос. Первые десять или двенадцать лет значат очень многое для всей жизни любого человека, от раннего детства зависит, кем он станет позже.

Один из важнейших элементов мотивации – последовательность. Лидер команды не должен бросаться из одной крайности в другую. Людям нужно знать, что вы твердо уверены в том, что все делаете правильно. Без этого можно очень быстро потерять команду. Футболистам часто твердят: «Вы играете не для главного тренера», но именно такую картину я наблюдал тысячи раз. Если игроки действительно играют для главного тренера, то лучше бы его совсем не было, ведь это значит, что он не справился со своим основным предназначением – мотивировать игроков следовать за ним. Отсутствие системы особенно заметно, когда команде срочно требуются перемены, поскольку меняется окружающий мир. Когда дела идут плохо, всегда возникает искушение что-либо изменить или вообще переключиться на другую методику тренировок. Но это неверный путь. Иногда после ряда поражений приходится слышать разговоры о том, что футболисты хотят чувствовать себя на тренировках более раскрепощенными, что, мол, результат наверняка улучшится, если вместо бесконечной отработки технических навыков они просто подурачатся с мячом. Я никогда не прислушивался к подобным рекомендациям. В воскресенье любая площадка в Англии полна народа, увлеченного играми на открытом воздухе. Люди играют на работе, в пабах, но не становятся футболистами. По моему мнению, лучшие результаты дают постоянная отработка технических навыков и совершенствование тактических приемов. И уж тем более я не собирался менять тренировочный процесс кому-то в угоду.

Обычно лидеры недооценивают или не до конца понимают мотивирующую силу своего личного присутствия. Никто не способен взглянуть на себя со стороны, и я в том числе. Однажды из-за этого Рио Фердинанд устроил мне длинные и скучные разбирательства. Некоторое время меня не было на тренировках: я ездил за границу, чтобы договориться о трансфере одного игрока. Рио заявил: «Где вы так долго были? Когда вас нет, все не так». Конечно, это не значило, что Карлуш Кейрош проводил тренировки и упражнения иначе, чем я. Но Рио заметил мое отсутствие, а кое-кто из игроков, возможно, даже вздохнул с облегчением, увидев, что я не маячу на бровке. Не знаю, действительно ли мое отсутствие было так заметно, – над этим стоило поразмыслить.

Я принял замечание Рио близко к сердцу. После этого случая, выезжая на смотрины игрока или матч команды соперников, я летел чартером, чтобы на следующий день вернуться и быть на тренировке, даже если не удавалось лечь спать раньше, чем в два часа ночи. Из всего этого я извлек урок: даже если во время тренировки я молча стою на бровке (а я обычно немногословен), мое присутствие мотивирует игроков сильнее, чем я полагал. Любой, кто несет ответственность за людей, должен обладать сильным характером. Это не означает, что последнее слово в любой беседе должно оставаться за вами или что нужно разговаривать на повышенных тонах. Сила некоторых людей в молчании, и в аудитории воцаряется тишина, когда они решают взять слово. Сильный характер говорит о внутренней твердости и силе духа.

Мне всегда удавалось добиваться лучших результатов поощрением, а не критикой. Футболисты, как и все остальные, поддаются разным эмоциям – от полной неуверенности в себе до железобетонной самоуверенности. Нужно уметь видеть, какие именно чувства обуревают игрока в данный момент. Чтобы мотивировать, нужно знать, когда следует сыграть на их сомнениях, а когда – укрепить уверенность в своих силах. Если люди знают, что их лидер им доверяет, они добиваются большего.