Майкл Мориц - Уроки лидерства [Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед»]

Для меня лучшая защита от нападений – это люди, мнение которых я ценю и уважаю. Если вас поддерживают хотя бы несколько близких по духу людей, вам не страшны вопли разгневанных болельщиков. В «Абердине» после каждого проигранного матча мне приходилось иметь дело с председателем совета директоров. Попивая кока-колу (он не притрагивался к алкоголю), он спускал пар, давая мне указания относительно тактического построения команды или действий отдельных игроков. Однако его замечания, как правило, иссякали через десять минут, и, как бы то ни было, за пределами кабинета он вел себя уважительно. То, что он никогда не сказал ни одного критического слова за моей спиной, гораздо больше значило для меня, чем обильные славословия или горячие объятия.

В «Манчестер Юнайтед», особенно в первые годы работы, меня очень поддерживал Бобби Чарльтон, хотя я никогда не поступался своими взглядами ради того, чтобы сделать ему приятное. Именно он порекомендовал совету директоров взять меня на должность главного тренера, поэтому я всегда чувствовал, что Бобби на моей стороне. В плохие времена его слова «У вас все будет в порядке. Вы поступаете правильно» подбадривали меня. В течение нескольких месяцев после разгрома нашей команды в матче с «Манчестер Сити» со счетом 1:5 в сентябре 1989 года я остро реагировал на критику, но поддержка Бобби, особенно в то время, значила для меня очень много. И не только потому, что его мнение имело в клубе большой вес. Просто он умел несколькими правильными словами поднять мне настроение. Любой лидер нуждается в таком союзнике.

Будучи главным тренером, я общался с разными людьми и организациями – владельцами клубов, тренерами и другими сотрудниками, игроками и болельщиками. Все они требовали особого подхода.

Постоянно взаимодействовать со своим руководством необходимо в любой организации. Мало кто может похвастаться тем, что он сам себе начальник. Возможно, успешным предпринимателям и удается поставить дело таким образом, чтобы ни перед кем не отчитываться (кроме собственных внутренних демонов), но, к сожалению, всем остальным работникам время от времени приходится это делать. Хотя игроки наверняка видели во мне босса, на самом деле в футболе им является владелец клуба, именно он волен нанимать и увольнять главных тренеров по собственному усмотрению.

В период работы в «Сент-Миррене» мне приходилось с трудом и даже мучениями привыкать к этой мысли. Там я постоянно пререкался с председателем совета директоров Вилли Тоддом. Он владел дизайнерской компанией, которая приобрела клуб вскоре после моего прихода. Вилли плохо разбирался в футболе, и я старался помочь ему вникнуть в суть игры. Скоро он пришел к выводу о том, что знает о футболе почти все, после чего между нами возникли разногласия. В конце концов дело дошло до того, что мы перестали разговаривать друг с другом. Сегодня я понимаю, что все могло закончиться только самым неприятным для меня образом. Так и получилось. Меня уволили. Главный тренер обязан найти общий язык со своим боссом вне зависимости от различий в характерах, иначе ему не стоит ждать ничего хорошего.

В «Абердине» я не собирался повторять ту же ошибку. Председатель совета директоров клуба в 1970–1993 годах Дик Дональд отличался от Вилли Тодда в лучшую сторону, поэтому общаться с ним было намного проще. Однако в наших беседах всегда звучали нотки формальности. Я обращался к нему «господин председатель», а он ко мне – «господин Фергюсон», что, как я понимал, подчеркивало разницу в нашем положении в клубе. Установить границы было очень важно, поскольку Дональд постоянно находился в клубе, появляясь то тут, то там, и встречались мы почти каждый день. Взаимоотношения с моим помощником Арчи Ноксом тоже были очень важны. Мы постоянно были вместе – днем на работе, а вечером часто встречались семьями. При переходе в 1986 году в «Манчестер Юнайтед» я настоял, чтобы он ушел вместе со мной. Постепенно он стал почти членом моей семьи, и хотя мне были ясны причины его решения покинуть «Манчестер Юнайтед» в 1991 году ради того, чтобы помогать главному тренеру «Глазго Рейнджерс» Уолтеру Смиту, я все равно сожалел о прекращении нашего замечательного сотрудничества.

К моменту прихода в «Манчестер Юнайтед» мне исполнилось 44 года, я уже добился успеха в «Абердине» (где мы завоевали 10 трофеев, а несколько наших ребят стали игроками года в чемпионате Шотландии) и успел осознать, что для главного тренера очень важно поддерживать нормальные отношения с владельцами клуба и председателем совета директоров. Обычно пару раз в неделю я заходил к Мартину Эдвардсу, владельцу и председателю совета директоров «Манчестер Юнайтед», в его набитый книгами и призами офис на «Олд Траффорд». Мы обсуждали любые темы, и я держал его в курсе всех своих действий и забот. В большинстве случаев наши мнения совпадали, за исключением, конечно, вопроса о моем гонораре.

В то время в футболе, и на «Олд Траффорд» в частности, происходили большие перемены. В 1990-х благодаря колоссальному росту доходов от телевизионных трансляций и вступлению в силу в 1995 году Правила Босмана (после рассмотрения дела Босмана в Европейском суде были отменены многие ограничения на трансферы игроков) коммерческая деятельность футбольных клубов стала процветать. После принятого Мартином решения провести первичное размещение акций «Манчестер Юнайтед» на фондовом рынке в 1991 году структура владения клубом существенно изменилась. Акциями больше не владел один человек, они были распределены мелкими пакетами среди десятков инвестиционных фондов и сотен частных лиц. Таким образом, я больше не мог общаться со всеми владельцами акций, разве что на ежегодном общем собрании клуба. Однако постоянные контакты с Мартином и членами совета директоров не прекращались. По причине резкой активизации коммерческой деятельности клуба существенно возросло влияние исполнительного директора на дела клуба. В 2000 году на этот пост был назначен Дэвид Гилл. На него возложили ответственность за организацию и управление получением прибыли для «Манчестер Юнайтед». Позже мы с Дэвидом стали очень близкими друзьями.

После того как в 2005 году контроль над клубом захватил американский предприниматель Малкольм Глейзер, организационная структура снова была пересмотрена. В отличие от Дика Дональда в «Абердине» и Мартина Эдвардса в «Манчестер Юнайтед», новый владелец не поселился рядом со своим приобретением. Он жил в США, а его представителем стал Дэвид Гилл. После покупки клуба я разговаривал с Глейзером по телефону, но никогда не встречался. Чаще всего мне приходилось общаться с двумя членами его семьи, сыновьями Аврамом и Джоэлом. На мой взгляд, эти двое были преданными болельщиками клуба. Однако о финансовом положении Глейзерам докладывал Дэвид, он же сообщал им мои требования относительно покупки и продажи игроков и реконструкции тренировочной базы.