Джон Будро - Реинжиниринг бизнеса [Как грамотно внедрить автоматизацию и искусственный интеллект] [litres]

Вторая часть графика показывает уровень ПУРР, при котором разница в качестве работы не производит дополнительной ценности. В случае со сдачей налоговой отчетности это заполнение формы в любой день до требуемой даты или непосредственно в эту дату. Лучшее качество исполнения (предоставление документов задолго до наступления дедлайна) не приносит дополнительной ценности по сравнению со сдачей точно в срок. В эту часть графика также входят различия в точности, не отражающиеся на итоговой сумме налогов, к примеру, расчет с точностью до цента, если правила требуют округления до доллара. Стабильная ценность часто описывает задачи, для решения которых существует несколько способов: допустим, рабочие собирают детали в разной последовательности, но результат сборки при этом всегда одинаков. Еще один пример: сотрудники колл-центра могут упоминать в разговоре имя собеседника от одного до трех раз, но эти различия не будут влиять на финальную удовлетворенность клиента уровнем обслуживания.

Третий отрезок графика показывает ПУРР для тех случаев, когда каждое улучшение в процессе работы приводит к стабильному увеличению выгоды. Применительно к налоговой отчетности сюда будут относиться, в частности, ясность и грамотность изложения в сопроводительном письме, которое прилагается к налоговой декларации. Письмо, написанное хоть сколь-нибудь понятным языком, уже соответствует минимальным требованиям, однако если оно составлено более грамотно и четче отражает наиболее важные факты, это создает дополнительную ценность как для клиента, так и для организации. В работе колл-центра это будет способность оператора убедить клиента потратить больше денег на товары и услуги, предлагая ему дополнительные опции или ускоренную доставку.

И наконец, самая последняя, правая часть графика описывает уровень ПУРР, при котором улучшение качества работы приводит к взрывному росту ценности. Это происходит в случае исключительного мастерства исполнителя, а также при использовании нестандартных подходов, которые приятно изумляют клиента или принципиально меняют к лучшему качество процессов. Если говорить о налоговой отчетности, то это относится к ситуациям, когда специалист по оформлению документации находит неочевидный способ получить налоговые льготы или применяет сложную методику пересчета суммы доходов, которая даст возможность снизить налоги. Еще один пример: продавец в магазине или сотрудник колл-центра, сумевший на основе имеющейся у него информации о клиентах распознать их нестандартную потребность в товарах или услугах, которая обеспечит компании бо́льшую выгоду. В этой части графика прорывные инновации приносят огромную прибыль: вспомним создание новых эффективных средств для лечения болезней или посты в социальных сетях, которые обретают вирусную популярность.

В книге «Больше чем HR» Джон Будро и Питер Рамстад затрагивают, в частности, вопрос о том, каким образом различия в стратегиях компаний McDonald's и Starbucks влияют на увеличение прибыли от улучшения работы сотрудников, непосредственно стоящих за прилавками [15] John W. Boudreau, Retooling HR: Using Proven Business Tools to Make Better Decisions about Talent (Boston: Harvard Business Review Press, 2010). . Служебные обязанности этого персонала в обеих компаниях одинаковы: общаться с клиентами, принимать оплату, взаимодействовать с коллегами, приходить на работу четко по графику, правильно составлять заказы и подавать их посетителям. Однако анализ ПУРР выявил важные, хотя и неочевидные стратегические различия.

Дело в том, что руководители McDonald’s и Starbucks делают упор на разные конкурентные преимущества. Для McDonald’s это стабильность и скорость обслуживания. В заведениях сети автоматизированы многие ключевые задачи в области приготовления пищи и взаимодействия с клиентами. Каждому продукту здесь присвоен свой номер, так что сотруднику нужно лишь нажать на кнопку с цифрой, чтобы отправить заказ и подсчитать его стоимость. Постоянные клиенты, кстати, зачастую прямо так и говорят: «Номер три, двойной, с кока-колой» [16] John W. Boudreau and Peter M. Ramstad, Beyond HR: The New Science of Human Capital (Boston: Harvard Business Review Press, 2007). . Это отличная стратегия, дающая компании McDonald's возможность принимать на работу людей с любым уровнем способностей. Организация труда минимизирует риск ошибок. В то же время шансы выделиться выдающимся качеством работы здесь также сводятся к минимуму. Таким образом, значение ПУРР для сотрудников McDonald's будет располагаться в секторах, отражающих отрицательную и стабильную ценность.

В Starbucks дело обстоит иначе. Здесь от сотрудников, непосредственно общающихся с посетителями, требуются способности в самых разных областях. Имидж этой кофейни как «третьего места» [17] Часть городского пространства, которая не связана с домом («первое место») или с работой («второе место»). Согласно концепции американского социолога Рэя Ольденбурга, «третье место» (кафе, клуб, парк, библиотека и т. д.) – это якорь в жизни общества, который способствует и содействует творческому взаимодействию людей. – Прим. ред. для работы и отдыха определяется, в частности, возможностью приятного общения с местными бариста. Некоторые из них – оперные певцы, поющие содержание заказов. У каждого из них имеется собственный образ, который обслуживающий персонал открыто демонстрирует клиентам: среди них есть и готы, и поклонники стиля кантри, и хипстеры. Starbucks позиционирует разнообразие как часть своего имиджа [18] John W. Boudreau and Peter M. Ramstad, Beyond HR: The New Science of Human Capital (Boston: Harvard Business Review Press, 2007). . Поэтому бариста здесь могут свободно петь, шутить и давать гостям непрошеные советы. Уровень ПУРР для сотрудников Starbucks гораздо шире, он включает и плавно растущую, и даже быстро растущую ценность. Качество работы тут напрямую сказывается на прибыли заведения, однако при этом и риск совершить ошибку гораздо выше. Ошибки – это та цена, которую Starbucks платит в погоне за быстро растущей ценностью (рис. 2.2).

Деятельность McDonald’s организована в соответствии с жесткими требованиями. От ненадлежащего исполнения обязанностей компания защищается ограничениями личной инициативы, поскольку руководители McDonald’s не заинтересованы в творческом подходе и исключительном качестве работы. То есть от сотрудников здесь требуется качественная работа, но в очень узких рамках. В Starbucks же считаются допустимыми и даже желательными самые разные подходы к исполнению служебных задач: в поисках исключительного уровня исполнения компания идет на риск возникновения проблем. Некоторые клиенты, к примеру, могут проявить недовольство, если оперный певец уж слишком разойдется, однако в Starbucks ему не скажут «Больше никакого пения!», как сделали бы в McDonald’s. В Starbucks дадут певцу шанс порадовать других посетителей.