Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Каким бы потрясающим ни был новый сотрудник, поначалу – обещаю вам – его придется контролировать намного жестче и дольше, чем вы предполагали. Будьте готовы к тому, что придется очень много с ним работать. И не ждите, пока он сам начнет задавать вопросы. Помните: человек может не понимать, в какой мере он нуждается в поддержке при адаптации к новой работе в новой команде. И даже если он это понимает, то далеко не всегда обращается за помощью.

Большинство работодателей предлагают только минимальные программы ознакомления сотрудников с новой рабочей средой, хотя, надо признать, некоторые преуспели в этом больше других. И как правило, меньше всего поддержки получают сотрудники, которых переводят в другое подразделение или команду внутри одной организации. Но даже в самом лучшем случае в компаниях с весьма эффективными программами тренингов и введения в курс дела после завершения формального процесса найма вся дальнейшая работа отдается на откуп менеджеру из отдела по работе с персоналом. Именно тут обычно и начинаются серьезные проблемы. Новичка можно простить за то, что он решил, будто в вашей организации процесс адаптации новых сотрудников отлажен и эффективен. А вот вам как менеджеру прощения нет. Убедиться в том, что Новичок прошел весь этот путь от начала до конца и окончательно влился в трудовой процесс, – ваша ответственность. И уж конечно, если это не так, вам же первому потом будет хуже.

Короче говоря, если вы трудитесь не в армии США, где программа введения в курс дела напоминает военно-тренировочный лагерь, всецело рассчитывать на формальный процесс адаптации не стоит. С первого дня появления в вашей команде Новичка вы должны взять на себя полную ответственность за то, чтобы люди отнеслись к нему доброжелательно, и за обеспечение всей необходимой поддержки и наставничества, которые позволят ему как можно быстрее стать полноценным членом команды.

Кстати, это не означает, что вы можете переложить эту ответственность на одного из своих помощников и заместителей. Менеджеры очень часто говорят мне: «О да, я очень внимательно слежу за тем, чтобы новые сотрудники как можно быстрее вливались в наш коллектив. Этим специально занимается один из моих помощников».

Полезная подсказка: если вместо вас этим «занимается» кто-то другой, значит, вы не слишком внимательно относитесь к этому аспекту управленческой деятельности. Ознакомление каждого нового сотрудника, который будет подчиняться непосредственно вам, с его работой и обязанностями – это ваша задача. Можете начать с рассказа о том, что ваш подход к управлению базируется на регулярном, постоянном и структурированном личном общении с каждым членом команды. И сразу же составьте график таких встреч с Новичком. На начальном этапе, скажем, по две каждый день – в начале и в конце рабочего дня.

О чем же следует говорить на этих встречах, чтобы максимально быстро и эффективно ввести нового сотрудника в курс дела? Идите по списку целей начального уровня обучения.

• Общие сведения об организации: ее идеология, миссия, ценности и культура.

• Место вашей команды в организации, работа, которую она выполняет.

• Общие стандарты эффективности, результаты, ожидаемые от подчиненных.

• Системы, практики и процедуры, действующие в компании.

Некоторые из этих сведений новичкам обычно сообщают во время формального процесса ознакомления с новой работой, но не грех повторить все это в деталях несколько раз. Менеджер обязан проводить такие беседы с новыми членами команды лично, чтобы дополнить формальный процесс своим голосом, интерпретацией и своими акцентами. В конце концов, Новичок будет подчиняться именно вам и отчитываться именно перед вами.

Увидев, что Новичок в полной мере усвоил основы, переходите к беседам, которые помогут ему проникнуть в детали того, чем будет заниматься конкретно он. Следующий набор целей обучения должен касаться конкретной работы и заданий. Сначала обсудите сегодняшние проекты, задачи и обязанности команды в целом. Потом объясните, какие проекты, задачи и обязанности ложатся на плечи нового сотрудника, и предоставьте ему необходимую информацию.

• Примеры результатов работы, выполненной в прошлом, и характеристики нынешних проектов.

• Справочные материалы, стандартные операционные процедуры, инструкции, пособия, контрольные списки и прочие вспомогательные средства, а также ответы на часто задаваемые вопросы.

• Список ключевых персон в вашей команде и вне ее, с которыми ему предстоит сотрудничать.

• Возможность наблюдать за более опытными коллегами и учиться на их примере, практиковаться, выполнять пробные и тестовые задания и использовать собственные проверенные методики.

• Перечень всех основных игроков в команде и за ее пределами.

Конечно, всю эту информацию новый сотрудник со временем получит в ходе работы, однако намного правильнее знакомить его с ней систематически, в соответствии с четким планом и использованием всех учебных ресурсов, доступных в вашей организации.

Обратите особое внимание на следующий момент: если предполагается, что Новичок будет управлять другими людьми, необходимо во время первых же личных встреч четко донести до него мысль, что вы ожидаете от него сильного, активного, крайне вовлеченного менеджмента. Объясните в деталях, что это значит.

Вы ожидаете, что Новичок будет управлять своими непосредственными подчиненными с применением тех же передовых методов управления, которые используются вами, в частности вести с ними регулярный, постоянный, четко структурированный диалог.

Вы ожидаете, что при личном общении с подчиненными Новичок будет четко описывать свои ожидания, тщательно отслеживать эффективность их работы и помогать им получать необходимое и желаемое на основе фактических результатов их трудовой деятельности.

Управленческие обязанности Новичка должны стать для него приоритетом номер один. Иными словами, они должны также входить и в число ваших главных приоритетов до тех пор, пока вы окончательно не убедитесь, что новый сотрудник полностью вошел в курс дела как в отношении собственной работы, так и в отношении общения с подчиняющимися ему людьми. С этого момента вы обязаны управлять тем, как управляет Новичок, точно так же, как руководите любым другим менеджером, работающим под вашим началом. На первых порах обучения можно поприсутствовать при некоторых личных беседах Новичка с сотрудниками, чтобы быстрее и лучше понять, в какой конкретно помощи он еще нуждается.

Используйте четкий план адаптации к новой рабочей среде, детальные цели обучения и вспомогательные материалы, ежедневно проводите с новыми сотрудниками одну-две беседы с глазу на глаз, и вы удивитесь, как быстро люди вникают в суть дела, вливаются в коллектив и начинают работать в полную силу. В процессе вы продемонстрируете новому сотруднику истинные чудеса четко структурированного, содержательного диалога. Даже если вы будете встречаться всего раз в день в течение первых трех недель, это непременно войдет у Новичка в привычку.