Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

Вам тоже надо стать менеджером, который обеспечивает своих подчиненных руководящим участием и поддержкой и помогает им находить нужные пути в сложной паутине иерархических взаимоотношений в современной организации. Помогайте людям прогнозировать и планировать сопротивление другим боссам, которые могут помешать вашим рабочим отношениям. На своих регулярных личных встречах с сотрудниками обсуждайте конкретные сценарии подобных ситуаций на каждом этапе. Например, что делать, если ваш непосредственный начальник – один из тех, кто дает вашим подчиненным конкурирующие задания, мешающие им вовремя и качественно выполнять ваши?

Ваш непосредственный руководитель обращается к вашим сотрудникам с заданиями или инструкциями через вашу голову? Вы можете исправить эту ситуацию.

1. Прямо обсудите с боссом эту проблему. На очередной личной встрече с ним спросите вежливо и по-деловому, действительно ли он хотел сделать именно это. А потом опять же вежливо и по-деловому задайте еще один вопрос: намерен ли он сам контролировать этого сотрудника по ходу выполнения вашего задания или хочет, чтобы этим занимались вы? Может, он хочет, чтобы вы проследили за процессом? Попросите объяснить вам суть этого задания или дать инструкции, чтобы с этого момента вы взяли контроль на себя. А может, он собирается заниматься этим сам или вообще желает перевести этого сотрудника в свое непосредственное подчинение? Или все-таки будет делить его с вами?

2. Научите подчиненных правильно реагировать на то, что ваш начальник загружает их заданиями. Научите их спрашивать его: «Следует ли мне сообщить об этом поручении моему менеджеру и отныне отчитываться о продвижении дела перед ним? Если да, то, возможно, нам стоит встретиться всем вместе и обсудить наши дела, чтобы выработать общее понимание задания? Если же я буду отчитываться непосредственно перед вами, может, нам стоит обсудить, как это повлияет на другие мои обязанности?»

3. На каждом этапе этого пути вы (возможно, вместе с вашим боссом), а не ваши подчиненные должны решать, какое из заданий приоритетно, и предельно четко доносить это до ведома сотрудников.

Что делать, если другие боссы, или внутренние клиенты, или кто-то еще напрямую дают конкурирующие задания и поручения вашим непосредственным подчиненным? Научите работающих под вашим началом людей вести себя правильно в такой ситуации, например:

• делать паузу и уточнять: «А я точно подхожу для выполнения этого задания? Вы действительно хотите, чтобы его выполнял я? В конце концов, мои основные обязанности таковы, а мой непосредственный начальник – тот»;

• четко определять параметры задания: сколько времени уйдет на его выполнение? Каковы конкретные требования?

• выяснять, не помешает ли это задание исполнению основных обязанностей и выполнению задач, над которыми он уже работает. Но не оправдываться. Сотруднику нужно просто объяснить суть конфликта интересов и спросить, когда он должен вернуться под начало своего постоянного менеджера.

Что делать, если другие менеджеры предъявляют вашим подчиненным завышенные или заниженные требования по сравнению с вашими или заставляют соблюдать правила, противоречащие установленным вами?

1. Всегда убеждайтесь, что ваши подчиненные на 100 процентов понимают, чего вы от них ожидаете и требуете. Чем больше у человека начальников, тем больше возможностей для конфликта и путаницы. Следовательно, таким подчиненным следует регулярно напоминать именно ваши стандарты и правила. Скажите им: «Всякий раз, когда вы выполняете задание для меня, мы следуем моим стандартам и выполняем мои правила. Для этого задания стандарты таковы. Правила и требования таковы. Все ясно?» Если возможно, разработайте набор стандартных операционных процедур, пошаговые инструкции или контрольный список.

2. Напоминайте подчиненным, что, выполняя задания других менеджеров, они должны на 100 процентов четко знать их стандарты, требования и правила. Так и скажите своим сотрудникам: «Когда вы работаете над моим поручением, пожалуйста, делайте все так, как требую я. А когда выполняете задание другого менеджера, действуйте в соответствии с его стандартами и правилами!» Конечно, это относится только к тем случаям, когда другой менеджер не требует от ваших подчиненных делать что-то откровенно неправильное или неправомерное. Научите их в таких ситуациях немедленно обращаться к вам за помощью.

Я знал опытного руководителя одних СМИ, который, соперничая с другими менеджерами за время и энергию подчиненных, использовал особый подход. «Если сотрудник подотчетен не только мне, но и другим, можете быть уверены, я сделаю так, чтобы ему не хотелось разочаровывать именно меня! Я этого обязательно добьюсь!» И как же он этого добивался? Благодаря простым, четким правилам:

• быть менеджером, который всегда внимательно следит за работой подчиненного и настаивает на том, чтобы тот отчитывался;

• быть менеджером, который четко нацеливает сотрудника на успех, отслеживает его эффективность и вознаграждает соответственно фактическим заслугам;

• быть менеджером, который обязательно учитывает, что его сотрудник одновременно работает над проектами других руководителей; задает людям много вопросов о других задачах и сроках их выполнения; обсуждает, как его поручение может помешать выполнению других проектов; спрашивает, как «чужие» задания могут помешать тому, которое дает он; вместе решает, способен ли сотрудник в таких обстоятельствах выполнить все предъявляемые им требования; составляет план действий на случай, если другое задание начнет мешать выполнить данное им в срок и в полном соответствии с его стандартами и требованиями;

• быть менеджером, который устанавливает для всех членов своей команды высокую планку, независимо от того, чего от них требуют другие руководители, и регулярно и с энтузиазмом напоминает сотрудникам, что он не такой, как все.

Иногда очень неприятно управлять сотрудником, чья работа требует ожидания, пока кто-то другой закончит свою часть задания, потому что только после этого он сможет выполнить свою. Ваш сотрудник умеет хорошо работать, он так и делает. Но часто ему приходится ждать, пока очередной мистер Нерасторопность внесет свою лепту в общее дело.

Конечно, довольно часто вашему подчиненному нужна лишь какая-то краткая информация, цифра, десяток слов, документ или одобрение. Но в каждом из этих случаев ему приходится регулярно или время от времени, неформально или формально сотрудничать с другим человеком и зависеть от него. Эта персона может быть или не быть членом вашей команды и даже организации и, вполне вероятно, вам не подчиняется.