Брюс Тулган - Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера

И чем дольше я мирилась с этой ситуацией, тем меньше считала себя вправе радикально менять подход к управлению этими двумя сотрудниками. В конце концов мне все это надоело, и я решила, что просто обязана предъявить к себе более высокие требования как к менеджеру. Я должна была начать управлять Иа-Иа и Брюзгой так же, как управляла остальными сотрудниками».

После такого решения действовала ли мисс Кладовка агрессивно, обвиняла ли она во всем своих подчиненных? Вот ее слова: «Я сказала им: “Это не ваша вина, а моя. Мне не удалось стать для вас хорошим начальником. Я не настояла на продолжении регулярного диалога с вами, как со всеми остальными членами команды. И я не намерена и впредь совершать ту же ошибку. Обещаю вам работать лучше. Давайте же запланируем нашу следующую индивидуальную беседу, и отныне наши встречи будут проходить как по нотам. Я обещаю”».

Удивило ли это Иа-Иа и Брюзгу? Да. Поверили ли они, что на этот раз менеджер будет придерживаться намеченного плана? Возможно, не сразу.

Когда вы захотите перейти на более высокие стандарты сильного, заинтересованного менеджмента, у вас тоже могут быть не слишком удачные моменты, дни, недели, даже месяцы. Как бы вы ни старались, время от времени один-два ваших подчиненных, иногда и больше, будут ускользать из зоны вашего управленческого внимания. И другие сотрудники непременно это заметят. Если в течение некоторого времени людям позволяют оставаться безучастными и безынициативными, начать опять управлять ими как следует обычно бывает трудно. Но ведь вы тоже человек, а человеку свойственно ошибаться. Просто постарайтесь снова взять нужный курс. Одна из распространенных ошибок менеджеров состоит в том, что, потеряв контакт с некоторыми подчиненными, они чувствуют себя настолько виноватыми и растерянными, что оттягивают решение этой проблемы на гораздо более долгий срок, чем позволительно. Если это уже случилось, если вы перестали регулярно общаться с глазу на глаз с тем или иным членом своей команды, единственное, что можно сделать, – это опять начать встречаться с ним строго по графику, и чем быстрее, тем лучше. Признайте свою вину при следующей же личной встрече с этим человеком и пообещайте ему впредь работать лучше.

Позже, оглядываясь назад, мисс Кладовка очень многое осознала: «Когда мы вернулись к регулярным беседам, я начала использовать их для того, чтобы убедить Иа-Иа и Брюзгу проявлять больший интерес к работе, сильнее стараться, быть инициативнее. А как только им стало ясно, что на этот раз наше общение не прервется, они повели себя совершенно по-разному». Иа-Иа постепенно привык к встречам с менеджером и начал все более охотно сотрудничать. «Наши отношения развивались по восходящей, – говорит мисс Кладовка. – А вот Брюзга, напротив, уперся и наотрез отказывался от общения. На наших встречах он молча сидел передо мной, мрачно скрестив на груди руки. Впрочем, продолжалось это не слишком долго, через пару месяцев этот парень решил перейти на другой склад, чтобы работать под началом другого менеджера. Хорошо ли это было для компании? Нет. А для мисс Кладовки? Вот что говорит она сама: «Да, для меня это было хорошим выходом из положения. По крайней мере, теперь мне не приходится иметь дело с этим упрямцем. И еще, поскольку Иа-Иа стал намного более активным и готовым к сотрудничеству и его вклад в общее дело увеличился, я вообще не стала никого нанимать на место Брюзги. Мы отлично справляемся и без него».

Без регулярного общения с глазу на глаз с членами команды вы лишаете себя возможности потребовать от каждого большей заинтересованности и правильного отношения к работе. Для вас эти беседы представляют собой вновь и вновь появляющийся шанс постоянно обеспечивать каждого сотрудника обратной связью, давать оценку его эффективности – хорошую, плохую или нейтральную – и требовать от него отчета, как в устной, так и в письменной форме, в том, насколько его фактические показатели согласуются с предъявляемыми к нему требованиями. Что конкретно он уже сделал? Чем занимается в данный момент? Что планирует делать дальше? Если сотрудник сопротивляется и не идет на контакт, вы должны настоять на своем. Если вы сбились с курса, надо как можно быстрее вернуться назад. На встречах с глазу на глаз вы требуете от человека большей активности и заинтересованности. Если же он отказывается отчитываться перед вами надлежащим образом, значит, у него совсем не все гладко. Все предельно просто. Если же он честно и откровенно рассказывает вам о нынешней рабочей ситуации, значит, он достаточно активен и готов к сотрудничеству. Примите это как факт и постарайтесь использовать общение с подчиненными для того, чтобы день за днем укреплять профессиональные отношения – до тех пор пока они не достигнут вершины.

Как совершала это восхождение мисс Кладовка в своем дальнейшем общении с Иа-Иа? Она рассказывает: «Мне надо было добиться того, чтобы у этого сотрудника сразу возникло ощущение успеха, чтобы он сразу начал лучше относиться к работе, ко мне, к нашим деловым отношениям. На каждой нашей встрече с глазу на глаз я намечала для Иа-Иа маленькую цель, которой он мог достичь без особого труда. Все эти победы были в пределах его возможностей, так же как и его обычные должностные обязанности, но на каждой очередной беседе я нацеливала его на очередную очень небольшую “дополнительную” победу. Но сначала обязательно убеждалась, что он легко ее одержит. В результате Иа-Иа одерживал одну маленькую победу за другой. А я на каждой очередной встрече непременно благодарила его и поздравляла с успехом, а затем давала установку на очередную очень простую цель». Но не было ли это всего лишь иллюзией успеха? «Я просто дважды в неделю давала ему по одному дополнительному заданию. И через пару месяцев это принесло реальные плоды. Всем членам команды стало работать проще и легче, в том числе и самому Иа-Иа. Вот почему я говорю, что это было движение вверх. Каждый маленький успех приводил к новой победе», – говорит мисс Кладовка.

А что же делать, если сотрудник, которого вы пытаетесь вернуть на путь истинный, отказывается идти в гору вместе с вами и не делает вам одолжения, самоустранившись, как Брюзга из нашей истории? Что, если подчиненный изо всех сил сопротивляется, не желая принимать «лекарство» в виде регулярных и содержательных бесед с менеджером? Конечно, иногда такое поведение бывает следствием одной из тех проблем, которые мы обсуждали в главе 6 (классический случай «плохого» отношения к делу, конфликт в команде или личные проблемы). Это может быть и результатом трудностей, о которых я рассказывал в главе 3 (например, этому сотруднику требуется дополнительно поработать над развитием навыков межличностных коммуникаций). Но сейчас речь не об этих ситуациях, а о проблеме, с которой столкнулась мисс Кладовка в лице чрезвычайно упрямого подчиненного по имени Брюзга, который просто наотрез отказывался конструктивно общаться с менеджером и проявлять б о льшую заинтересованность и готовность к сотрудничеству.