Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Обычно я готов поддержать принятие новых практик «из учебника» только при условии , что сразу после будет процесс привязки этих стандартных практик к локальному контексту. Однако иногда не срабатывает и этот подход. Могут потребоваться чрезвычайные усилия на адаптацию прежде , чем вы сможете воспользоваться той или иной практикой из учебника.

Поэтому я бы рекомендовал отказаться от оптимизации по принципу «копировать – вставить» . Пользуйтесь функциями «копировать – специальная вставка» … и тщательно выбирайте, что именно вы хотите вставить. (И не забывайте о пользе тех практик, которые вы уже применяете. Очень часто отличные новые подходы в процессе «адаптации» к потребностям конкретной организации в результате оказываются настолько разбавленными, что полностью теряют способность оказать какое-либо позитивное воздействие.)

Трудно предложить более конкретные рекомендации по непрерывной оптимизации. Как отмечалось в главе 14 «Ландшафт изменений», природа сложности такова, что практически невозможно предложить универсальные подходы, которые подошли бы большинству организаций. И тем не менее я постараюсь дать вам несколько простых советов, которые вы сможете использовать, приспособив их к своей ситуации.

• Регулярно проводите ретроспективы, на которых обсуждайте текущее положение дел и способы внесения в него улучшений. Ретроспективы могут проводиться на разных уровнях в организации, а не только на уровне команд. Вы должны позаботиться о том, чтобы речь на них шла не только об адаптации (реагировании на возникающий в процессе разработки опыт), но и об исследовании (экспериментировании) и прогнозировании (подготовке к возможному развитию событий). Этим вы сможете обеспечить, чтобы двойные циклы обучения учитывали как уже состоявшиеся, так и возможные будущие события. Огромное количество полезных советов об организации ретроспектив можно найти в книге «Ретроспективы в гибких методологиях» (Agile Retrospectives) [Derby, Larsen 2006].

• Ведите журнал улучшенийдля каждой команды и на разных уровнях в организации, при этом журналы должны быть доступны всем. Это помогает людям отслеживать идеи, которые пока еще не внедрены. Как и в случае с любыми другими журналами, в любое время старые идеи, которые так и не были внедрены, могут быть заменены в них на новые [Cohn 2009: 62–63]. Может потребоваться ежемесячно резервировать для непрерывной оптимизации какое-то время в графиках загрузки, иначе есть риск, что идеи, перечисленные в журнале оптимизации, будут лишь обсуждаться, но до внедрения дело так и не дойдет.

• Создайте в очевидном виде цикл улучшений, состоящий из отдельных этапов. При этом вы можете использовать как те восемь этапов, которые я перечислил при описании обобщенного процесса оптимизации SLIP, так и любую другую серию этапов, которую находите полезной. Как и задачи, представленные на любой доске задач, применяемых в Scrum и канбане, позиции в журнале оптимизации должны пройти определенные стадии проработки, что поможет не пропустить ни одного из важных шагов (например, этапы измерения и проверки).

• Создайте переходную группусотрудников (их еще иногда называют сообществами лидеров изменений), задачей которой будет продвигать и поддерживать изменения на уровне организации в целом. В эту группу должны входить старшие менеджеры и представители всех подразделений организации, которым предстоит переход на новые методы работы. Задачей «чемпионов изменений» будет не навязывать данные изменения, а помогать людям в их осуществлении [Cohn 2009: 63–70]. Как мы обсуждали ранее, поскольку изменения никогда не заканчиваются, такие группы могут создаваться на полупостоянной основе.

• Изучайте методы канбана, которые представляют собой отличный инструмент для управления непрерывным улучшениям. Канбан – управление изменениями, где в качестве механизма используются ограничения на объем незавершенного производства, а также широко применяется визуализация потоков ценности (или сетей создания ценности) как способ предъявления командам необходимости изменений [Anderson 2010].

• Рекомендуйте сотрудникам своей организации инициировать создание собственных сообществ по оптимизациивокруг тем, которые выходят за рамки отдельных проектов. Примерами таких тем могут быть тестирование, разработка архитектуры или пользовательских интерфейсов [Cohn 2009: 70–78]. Если вы менеджер, то лучше не создавать такие сообщества самому, поскольку это должны делать сами команды в результате самоорганизации и в зависимости от своих потребностей. В случае необходимости вы всегда сможете им помочь. (Такие сообщества будут результатом самоотбора, который мы обсуждали в главе 13.)

Уверен, что другие могут предложить гораздо больше советов по организации непрерывного улучшения. Но и тех, что приведены здесь, достаточно, чтобы вы смогли начать движение в нужном направлении.

Изменяющаяся внешняя среда – а в случае коэволюционирующих систем и Гонка Черной Королевы – оказывает огромное воздействие на адаптивные ландшафты. В результате эти ландшафты как будто бы сделаны из резины (по ним было бы удобно передвигаться на роликах). Пики и долины постоянно сдвигаются, растут или понижаются. Система, которая еще вчера была отлично приспособленной, завтра может оказаться совершенно неприспособленной к изменившейся внешней среде. Сегодняшние лучшие практики завтра могут превратиться в худшие. Биологические виды, компании и команды должны постоянно изменять себя, поскольку требуется бежать изо всех сил, чтобы не сорваться с постоянно движущегося пика. А если гора вдруг превращается в долину, нужно уметь перепрыгнуть на соседнюю вершину.

В стабильной внешней среде адаптивный ландшафт меняется незначительно. После того как организация нашла для себя комфортный пик, она может некоторое время провести на нем, чтобы извлечь из этой ситуации максимум выгод. Но в стабильной внешней среде системы часто утрачивают способность изменяться. Привыкнув к ней, люди забывают, как изменяться. Опасность в том, что в этом случае они могут не заметить, что их комфортабельная вершина медленно превращается в долину. Удовлетворенность текущим состоянием бизнеса может оказаться вашим худшим врагом. Внезапно выясняется, что ваши даже наиболее талантливые сотрудники отстали от времени. Инструменты, которыми вы всегда пользовались, перестают давать оптимальные результаты. Любимый метод разработки, никогда раньше не подводивший, постепенно начинает тормозить ваше движение. А роликовые коньки заржавели, или вы их вообще потеряли.