Юрген Аппело - Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Последняя моделью из этого списка – пятифакторная модель личности «Большая пятерка». Она описывает личность с помощью пяти обобщенных черт ( открытость опыту, сознательность, экстраверсия, доброжелательность, эмоциональная стабильность ) и считается наиболее исчерпывающей моделью, интегрирующей все более ранние подходы и теории в области психологии личности. Ее основной недостаток – слишком обобщенный характер используемых черт личности, что на практике затрудняет использование полученных с ее помощью результатов. Кроме того, было проведено несколько исследований, показавших, что модели, фокусирующиеся на личностных характеристиках более низкого уровня (16-факторный личностный опросник, типология Майерс – Бриггс и эннеаграммы), позволяют более точно предсказывать реальное поведение людей. Однако с научной точки зрения эти модели куда более спорные, чем «Большая пятерка», которую можно рассматривать как результат первого (и единственного) научного консенсуса в области психологии личности. «Большую пятерку» можно рекомендовать, если вы хотите провести действительно научную оценку сотрудников (похожую на оценку при помощи 16-факторного опросника). Но не рассчитывайте, что сможете сделать на ее основе глубокие выводы. На тестирование по этой модели соглашаются в том числе и люди, которые испытывают чувство дискомфорта при прохождении других – более детализированных – тестов или у которых нет достаточно времени, чтобы пройти тест по 16-факторному опроснику.

Оценка разнообразия и совместимости личностных характеристик членов команды может быть проведена в четыре этапа.

Во-первых, пройдите тестирование сами . Узнайте себя получше. Если вы хорошо понимаете свои личностные характеристики, вам будет легче разобраться, какого вы типа менеджер и как вас, вероятнее всего, воспринимают члены команды. Например, в моем случае результаты тестирования показали, что меня больше интересует анализ идей, общих закономерностей и архитектуры на самом высоком уровне абстракции, в то время как прагматические правила и детали занимают меня гораздо меньше. Это значит, что я был бы слабым менеджером, если бы мне пришлось управлять командами, в которых существуют проблемы с повседневной дисциплиной и порядком. Кроме того, у меня может проявляться нетерпимость и чрезмерно критичное отношение к решениям, предложенным другими людьми.

Во-вторых, сообщите команде о своих результатах тестирования . Покажите им, какого поведения можно ожидать от вас как личности. Если вы скрываете информацию о себе, то ваши сотрудники будут скрывать информацию от вас. Вам это совершенно не нужно. Поэтому не бойтесь и продемонстрируйте свои сильные и слабые стороны. Да, для этого требуется определенное мужество. Но показывая свои уязвимые места, вы на самом деле укрепляете позиции. Вам нужно, чтобы сотрудники уважали вас и доверяли вам. Вы сможете добиться этого (и даже гораздо большего), если будете открытыми и честными.

В-третьих, попросите сотрудников пройти тестирование в частном порядке . В интернете огромный выбор бесплатных тестов, но если вы готовы платить за это деньги, то получите более детальные и профессиональные отчеты, наняв консультантов со стороны. Требование, чтобы сотрудники научились лучше понимать самих себя, вполне разумно. Когда они станут лучше понимать свои сильные и слабые стороны, им будет легче вносить коррективы в свое поведение. А вы заработаете дополнительные очки как менеджер, продемонстрировав готовность инвестировать в развитие сотрудников.

В принципе, на этом можно и остановиться . Прекрасно, когда вы по-настоящему знаете себя, ваши сотрудники узнали вас и научились лучше понимать самих себя. Вы уже решили 75 % задач, связанных с оценкой личных черт своих сотрудников, и во многих ситуациях этого вполне достаточно. В то же время вы можете захотеть завершить работу в этом направлении на все 100 %…

В-четвертых, вы можете порекомендовать сотрудникам поделиться результатами тестирования друг с другом . Это делается исключительно добровольно и при условии, что в команде существует высокий уровень взаимного доверия. Естественно, прежде чем огласить эту просьбу, вам придется показать своим сотрудникам результаты собственного тестирования, чтобы они понимали, чего ждать, и были более расположены последовать вашему примеру. Организуйте встречу в дружеской атмосфере, спокойной и безопасной, чтобы члены команды могли свободно поговорить о результатах тестирования. Подчеркните, что они не бывают хорошими или плохими. Невозможно быть левшой и правшой одновременно, и невозможно одновременно быть смелым и робким, ориентированным на конкретные детали и высокий уровень абстракции. И даже если сотрудники не испытывают особенного энтузиазма по поводу используемых при тестировании моделей, которые (и это надо обязательно подчеркнуть в общении с ними) вовсе не бесспорны, тем не менее само прохождение тестирования может быть чрезвычайно полезным в процессе построения роста команды.

Когда члены команды научатся лучше понимать друг друга, они (и вы тоже) смогут определить имеющиеся в коллективе проблемы с точки зрения разнообразия или совместимости. И обсудить меры, которые помогут их решить. Кроме того, вы тем самым подготовите своих сотрудников к этапу выбора командных ценностей.

И последнее замечание: в некоторых странах использование тестирования при работе с персоналом ограничено законодательно, хотя в большинстве случаев это направлено против того, чтобы работодатели приобретали результаты тестирования на стороне и использовали их в процессе найма новых сотрудников. Как бы то ни было, приступая к тестированию, вы должны проверить, какие законодательные ограничения имеются в вашем случае.

В результате тестирования сотрудники начинают понимать, что за люди собрались в команде и какие личностные характеристики в ней представлены. Это будет полезно при создании списка основных ценностей, разделяемых командой.

Принципы Agile, принципы бережливого производства, ценности Scrum, ценности Экстремального программирования… Похоже, что все, кто так или иначе хочет направлять и мотивировать команды разработчиков на основе стандартизированных подходов, рано или поздно приходят к необходимости составить соответствующий список ценностей или принципов. Однако я думаю, что двух одинаковых проектов не существует, поэтому каждой команде нужна система ценностей, отражающая именно ее специфику.