Лоуренс Леви - PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

RenderMan отличался еще одним: он действительно приносил какие-то деньги. Подразделением, занимающимся RenderMan, управляла та самая Пэм Кервин, которая ранее меня предостерегала.

– Это продукт не для потребителей, – объяснила Пэм. – Он для создателей спецэффектов, рекламных агентств, кинопроизводителей и киностудий – для тех мест, где профессионалы используют компьютерную анимацию для создания высококлассных спецэффектов.

– И сколько примерно у вас клиентов? – спросил я.

– Думаю, это около пятидесяти крупных студий, постоянно работающих на таком уровне, – сказала она.

Пятьдесят! Ее ответ меня шокировал. Всего лишь пятьдесят крупных студий – это был крайне узкий рынок.

– Когда студии снимают фильмы со спецэффектами, им нужны многие продукты RenderMan, – объяснила Пэм. – Когда не снимают, программа не нужна им вовсе. В некоторые годы продажи выше, в другие ниже. Программное обеспечение предназначено для высокобюджетных фильмов и очень незначительного числа рекламных роликов, тех, что хотят по-настоящему заявить о себе, в противном случае это ПО не используют из-за его высокой цены.

– А какая средняя цена продажи? – спросил я.

– Около трех тысяч долларов, – ответила она.

Я быстро сделал некоторые подсчеты. В очень хороший год Pixar мог продать тысячу копий RenderMan. При цене 3000 долларов за копию это было бы 3 миллиона долларов. Для компании, чьи ежемесячные расходы оплачиваются из кармана владельца, это были большие деньги. Но для компании, рассчитывающей на рост и продажу акций, сумма была незначительной. Чтобы разница была ощутимой, бизнес RenderMan должен был не просто вырасти. Он должен увеличиться на порядок.

И это, попросту говоря, было невозможно. Покупателей было недостаточно. Не то чтобы Pixar не пытался расширить свой рынок и под руководством Пэм наверняка сделал это. Проблема в том, что этого было недостаточно. Казалось, что в лучшем случае RenderMan продолжит движение на том же уровне – немного выше в один год, немного ниже в следующий. Я уже сталкивался с этим раньше. В моей бывшей компании мы запускали передовое, удостоенное наград программное обеспечение для обработки изображений, только чтобы понять, что рынок для него гораздо меньше того, что мы предполагали. И именно моей задачей стало убедить Эфи, генерального директора, что мы должны свернуть проект. Возможно, тем же самым мне пришлось бы заняться и в Pixar. RenderMan мог быть обладающим премией Киноакадемии лидером рынка, но с точки зрения стратегии оставаться не бизнесом, а отвлекающим фактором.

Конечно, не к таким выводам я хотел прийти. Меня наняли для того, чтобы справиться с долгами и убытками, а первое, о чем я задумался, был вопрос, не должны ли мы расстаться с продуктом, приносившим хоть какие-то деньги. Я бы не стал торопиться с такой новостью к Стиву.

Для нас со Стивом стало привычным регулярно разговаривать по телефону – обычно каждый день, иногда несколько раз в день, и время суток значения не имело. В моем доме была выделенная для деловых звонков линия, в кухне, около факсового аппарата. Редкая ночь проходила без того, чтобы этот телефон не зазвонил. И хотя Стив почти все время находился в постоянном напряжении – как будто всегда двигался на верхней передаче, – в наших разговорах были легкость и текучесть. Мы легко продолжали разговор с того места, на котором раньше распрощались. Если один из нас был занят или погружен в семейные дела, мы просто перезванивали позднее. Когда бы мы ни разговаривали, это походило на разгон с нуля до сотни всего за секунду.

По выходным Стив часто заглядывал к нам домой, что был примерно в пяти минутах ходьбы от его дома. «Привет, Лоуренс, – говорил он. – Есть время прогуляться?» Потом мы петляли по улицам Пало-Альто. Будучи человеком, имевшим средства, чтобы оказаться где угодно, Стив, кажется, больше всего любил эти окрестности. Мы снова и снова останавливались полюбоваться одним из огромных старых дубов или очертаниями старого дома или чтобы обсудить стиль нового здания. Иногда мы доходили до самой Юниверсити-авеню и покупали кусок пиццы «Маргарита».

Разговоры во время этих прогулок были более неспешными и расслабленными и не всегда касались бизнеса. Мы болтали о своих семьях, о политике, о кино и любимых телепередачах. Мы легко перескакивали с пустых фантазий к видению и стратегии Pixar.

На одной из таких прогулок я и поднял тему RenderMan.

– То есть ты хочешь сказать, – говорил Стив, – что мы цепляемся за небольшие деньги, приносимые нам RenderMan, однако это не помогает нам расти.

– Я говорю именно это, – ответил я.

Стив хотел понимать детали.

– Если RenderMan – лидер отрасли, – спросил он, – и если он так сильно нужен студиям каждый раз, когда они делают фильм, почему мы не можем поднять цену? Вместо трех тысяч за копию можем сделать шесть тысяч или десять. Если программа им нужна, они заплатят.

Возможно, так и было бы, если бы студиям нужен был RenderMan. Настоящая проблема заключалась в том, что для большинства проектов он был им не нужен.

– RenderMan может быть лучшим ПО своего рода, – ответил я, – но есть и другие варианты. Они однозначно хуже, но все же это варианты. Бюджеты на производство спецэффектов с компьютерной анимацией крайне скудны. Если это не Стивен Спилберг, создающий динозавров для «Парка Юрского периода», или не Джеймс Камерон, делающий киборга для «Терминатора», то продюсеры просто смирятся с более низким качеством.

Стив ринулся вперед.

– Ты предлагаешь перестать продавать RenderMan? – спросил он.

– Может быть, – сказал я осторожно.

Это было важное решение, и я не хотел сразу же начинать продавливать эту идею.

– Я боюсь, что это отвлекает. Мы используем своих лучших инженеров в службе поддержки клиентов. Возможно, они могли бы делать что-то большее.

Идея заключалась в том, чтобы продолжать использовать RenderMan внутри Pixar и отказаться от серьезных усилий, которые Pixar тратит на продажу RenderMan и поддержку покупателей.

– Что бы мы ни делали с RenderMan, это никак не поможет в реализации стратегии роста и выхода на рынок акций.

Стив выслушал меня. Он не выглядел разочарованным. По пути мы продолжали обсуждать этот вопрос. До сих пор все шло хорошо.

За те недели, что я исследовал Pixar, я часто встречался с Эдом. Его кабинет находился рядом с моим, так что нам было удобно поговорить в неформальной обстановке, и мы часто делали это. От Эда я многое узнал об истории Pixar, об их культуре, о технологиях. По сути, через эти разговоры с людьми я начинал понимать, что Pixar был очень теплым и приятным местом. Эд, Пэм и другие руководители поддерживали открытую семейную атмосферу, и, несмотря на изначальную подозрительность, с которой отнеслись к новому финансовому директору, общаться с людьми становилось намного легче.