Лоуренс Леви - PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению

– Именно она, – ответил Дэвид.

– И все это должно произойти в правильной последовательности, с правильным светом и тоном, чтобы они соответствовали друг другу.

– Снова так.

– И она единственная? – спросил я. – Если она сломается или потеряется деталь, восстановить ее будет нельзя?

– Да, правильно. Она единственная в мире. У нас почти хватает запчастей на еще одну, но мы особенно не занимались этим. На сборку понадобилось бы время.

– А что произойдет, если во время производства сломается эта?

– Она не может, – выпалил Дэвид, а затем, сделав паузу, поправил самого себя: – То есть может, конечно. Но это будет катастрофа. Не будет пленки, которую можно привезти и показать в кинотеатрах. Так не пойдет.

Чем больше я узнавал, тем больше на меня обрушивался масштаб того, что пытался сделать Pixar. Закончить «Историю игрушек» означало не просто закончить еще один фильм. Это было как впервые взобраться на Эверест или приземлиться на Луну. Компьютеры никогда прежде не применяли на таком высоком художественном уровне. Более ста самых мощных станций в Pixar были задействованы лишь для того, чтобы нарисовать финальные кадры фильма. Прорисовка каждого кадра фильма занимала от сорока пяти минут до тридцати часов, а таких кадров было около 114 тысяч. Pixar отправился в одинокое и опасное приключение в земли, куда не отваживался ступать никто и никогда прежде. Из-за удаленных облаков только-только начала виднеться вершина, и никто не мог знать, насколько плотными окажутся эти облака. И вряд ли там встретится плодородная среда, на которой пышным цветом расцветет финансовое благополучие Pixar.

Все глубже вникая в трудности с окончанием «Истории игрушек», я не понимал, откуда бы появилась зацепка для продвижения Pixar вперед.

– Я начинаю задумываться, удастся ли Pixar закончить «Историю игрушек», – высказал я свои мысли вслух однажды вечером на одном из ужинов.

– А почему это так сложно? – хотел знать мой девятилетний сын Джейсон.

– Много времени заняла разработка истории, – объяснил я.– «Историю игрушек» почти закрыли, поскольку она не понравилась Disney. А еще очень трудно закончить всю анимацию, цвета и детали каждого кадра фильма.

– А почему он не понравился Disney? – спросил Джейсон.

– Они решили, что Вуди слишком злой, – сказал я. – Так что Pixar внес много изменений. Они превратили фильм в приключенческую историю. Однако все эти изменения затянули фильм.

– Кто твой любимый персонаж? – спросила семилетняя Сара.

– Базз Лайтер очень смешной, – сказал я. – И Рекс, динозавр.

– Мне понравилась Спиралька, – объявила Сара, которая видела первую часть фильма.

Симпатичная собака-пружина. Конечно. Судя по интересу моих детей к фильму, все дети должны в него влюбиться.

Тем временем, пока вся компания сгибалась под давлением завершения «Истории игрушек», я должен был осознать финансовые последствия выхода фильма. Я сделал кое-какие ориентировочные подсчеты, основываясь на контракте с Disney, но все они были лишь догадками и предположениями. Чтобы начать задумываться о жизнеспособности полнометражных компьютерных фильмов как о бизнес-стратегии, мне нужно было примерно понимать, какой доход они могут приносить. Вопрос был достаточно простым: как фильмы зарабатывают деньги и кто их получает? Другими словами, кто заберет деньги, если я куплю билет в кино и попкорн? Кинотеатр? Студия, распространяющая фильм? Люди, сделавшие фильм? Главному финансовому директору было почти стыдно не знать этих основ.

Чтобы узнать об этом побольше, я позвонил Тиму Энджелу (Tim Engel), отвечающему за финансы в Walt Disney Animation Studios. Он был частью управленческой команды, создавшей недавний успех Disney, включая «Красавицу и чудовище», «Аладдина» и «Короля Льва». Меня недавно представили Тиму, и казалось, он открыт и готов помочь.

– Я пытаюсь понять финансовые аспекты того, как работают эти фильмы, – объяснил я Тиму. – Не будет ли в Disney кого-то, кто мог бы помочь мне с этим?

– Я с удовольствием помогу вам, – ответил он. – Но наши финансовые модели для фильмов защищены правом собственности. Мы ими не делимся.

Я был не слишком удивлен таким ответом. Я хорошо знал, что компании защищают свои бизнес-модели. Но я надеялся, что для меня Disney сделает исключение.

– Но нам нужно понять, как наши фильмы будут зарабатывать деньги, – сказал я. – Это также поможет нам двигаться вперед, когда мы будем намечать следующие фильмы в рамках контракта.

– Лицензионные отчеты, которые мы вам предоставим, покажут, откуда идут доходы, – предложил Тим.

Disney был обязан предоставлять эти отчеты Pixar, чтобы показать, как рассчитывалась доля Pixar от доходов фильма.

– Но это нам не поможет, – продолжал я. – Мы увидим эти отчеты после выхода «Истории игрушек» – это очень не скоро, не раньше чем через год. И в этих отчетах будет недостаточно информации для понимания.

Из своего адвокатского прошлого я знал, что информация в лицензионных отчетах может быть скудной, а для проверки их точности часто нужна аудиторская проверка.

– Вы можете что-то сделать сейчас, чтобы дать нам больше деталей? – спросил я. – Мы согласны ни с кем не делиться этой информацией. Нам нужен старт для планирования эффективности своих фильмов.

– Извините, – сказал Тим. – Мы никогда их не разглашаем. Я мог бы дать вам образец отчета по другому фильму, если это поможет.

Не помогло бы. Это и близко не лежало к тому, что нам было нужно. Но в этом не было и вины Тима. Я думал о том, чтобы развивать вопрос, двигаясь к руководству Disney, но, находясь под давлением от завершения «Истории игрушек», я не хотел устраивать перепалку вокруг информации, которой Disney не обязан был делиться. Я оказался в безвыходном положении. Цифры были важны. Без них я не найду точку опоры, которая мне была нужна. Я даже не смогу справиться со своей работой. И пока я оценивал риски, связанные с несвоевременным окончанием «Истории игрушек», волновался, откуда получить цифры, нужные для понимания бизнеса Pixar, начала поднимать голову еще одна проблема – на этот раз связанная со Стивом.

– Я хотел бы теперь приезжать в Pixar чаще, – сказал он мне однажды вечером по телефону. – Может, раз в неделю, может, раз в две недели.

Стив почти не появлялся в Pixar за те девять лет, что владел компанией. У него там даже не было кабинета. В 1985 году, сразу после ухода из Apple, он основал NeXT, и, хотя в 1986 году у него появился Pixar, он все это время полный день работал в NeXT. Стив не сказал, по какой причине он хочет проводить в Pixar больше времени, и, конечно, ему не нужен был особый повод бывать в компании, которой он владеет. Я решил, что он чувствует перспективы и хочет быть ближе к ним. Сейчас, при подготовке к выходу фильма, там было гораздо больше движения, чем прежде. Проблема в том, что после того, как я выслушал одно за другим массу предупреждений по поводу Стива, которого необходимо держать в стороне от Pixar, мне не очень помог бы тот факт, что вскоре после моего приступления к обязанностям Стив решил увеличить свое присутствие здесь. Я не знал точно, как поднять этот вопрос, со Стивом или в Pixar.