Верн Харниш - Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста

Чтобы превратить ваш бизнес из горстки сотрудников в предприятие глобального масштаба и лидера своей отрасли, мы разработали три основных инструмента.

• Сократите время управления бизнесом (оперативной деятельностью) на 80 %.

• Направьте усилия старших управляющих на прямое взаимодействие с рынком.

• Соответствующим образом скоординируйте работу остальных сотрудников для достижения цели.

После использования этих инструментов организацию ожидают следующие четыре результата.

• Увеличение потока денежных средств (по крайней мере вдвое).

• Повышение уровня рентабельности в три раза в среднеотраслевом значении.

• Рост стоимости компании по сравнению с конкурентами.

• Удовлетворение заинтересованных лиц – сотрудников, клиентов и акционеров.

На пути масштабирования обычно стоят три препятствия, о которых мы более подробно поговорим в следующей главе.

• Лидерство:неспособность привлечь (или вырастить внутри организации) достаточное количество лидеров, способных делегировать свои полномочия и предвидеть последствия своих действий.

• Масштабируемая инфраструктура:отсутствие систем и структур (как физических, так и организационных), способных выдержать усложнение коммуникаций и процессов принятия решений, вызванное ростом компании.

• Рыночная динамика:неспособность справиться с растущей конкуренцией (и размывающейся маржей), возникающей при росте бизнеса.

Чтобы этого не произошло, сотрудники должны руководствоваться четырьмя фундаментальными принципами.

• При управлении людьмидействуйте так же, как родители по отношению к детям: создайте набор правил, регулярно их повторяйте и будьте последовательны в их соблюдении. Эту роль в компании играют ее основные ценности. Если основные ценности определены правильно и применяются с умом, на них будут строиться все взаимоотношения, решения и системы в компании.

• При разработке стратегииследуйте совету великого мастера Гэри Хэмела. Он говорил, что настоящая стратегия должна соответствовать двум критериям: во-первых, будущая деятельность должна быть по-настоящему важна для значительного количества клиентов, а во-вторых, она должна отличаться от того, что делают конкуренты.

• При обеспечении исполненияприменяйте три ключевые практики: задавайте сотрудникам приоритеты (чем меньше, тем лучше); ежедневно собирайте количественные и качественные данные и каждую неделю анализируйте их для принятия лучших решений; задавайте эффективный ритм ежедневных, еженедельных, ежемесячных и ежегодных собраний, чтобы все в компании принимали активное участие в ее деятельности. Чем выше активность, тем сильнее рост.

• При управлении деньгамине тратьте слишком много! Это значит, что при принятии решений следует обращать внимание не только на выручку и уровень доходности, но и на движение денежных средств.

Итак, вы ознакомились с фундаментальными принципами. Теперь можете начинать свой путь к успеху.

Масштабирование бизнеса сродни восхождению на гору. Многие мечтают покорить Эверест (или его аналог в собственной жизни). Те, кто на это решается, составляют для себя план. Затем, вооружившись набором правил и любовью к приключениям, начинают путь к вершине. Они движутся от одного лагеря к другому. Каждый лагерь означает промежуточный результат и изменения в окружающем ландшафте. Альпинист должен уметь фокусироваться на завтрашнем дне, анализировать каждый шаг и его последствия, а также изменять свои действия в зависимости от погодных условий в горах. Те, кто совершал одиночные восхождения, рассказывают, что самое главное в подобных предприятиях – всегда быть начеку и каждый шаг делать, лишь точно рассчитав.

То же самое происходит и с организациями. Вооружившись основными ценностями и задачами, организация ставит перед собой БИХАГ (Bid Hairy Audacious Goal, или BHAG [4] BHAG – «большая, волосатая, наглая цель»; этот термин, введенный Джимом Коллинзом и Джерри Поррасом в книге « Построенные навечно », характеризует цели и задачи компании, которые должны направлять деятельность всех сотрудников на всех уровнях. ), к которой она будет стремиться следующие 10–25 лет. Чтобы разделить это путешествие на более мелкие этапы, руководители компании задают целевые уровни результативности для каждых трех – пяти лет работы, а затем разбивают их на ежегодные цели и задачи. Они, в свою очередь, делятся на еще более мелкие этапы – конкретные действия, которые нужно совершить за следующие несколько недель или месяцев и которые можно корректировать в соответствии с рыночными условиями.

Итак, для восхождения к успеху вы должны сконцентрироваться на вершине (БИХАГе), определить свои следующие шаги (ежеквартальные приоритеты), а также соблюдать правила (основные ценности), которые помогут не сорваться со склона в пропасть.

Между вашим местоположением сейчас и вершиной через 10–25 лет лежит неизведанная территория. В бизнесе нет прямых линий. Реки текут к океану извилистыми путями, подчиняясь особенностям ландшафта. Точно так же и бизнес на пути к успеху должен учитывать рыночные настроения и колебания. Главное – помнить о своей цели и изменять курс движения сообразно обстоятельствам.

Распорядок – это свобода

Во время пути у вас могут сформироваться привычки, позволяющие двигаться быстрее. Главный принцип, на котором основываются все наши методы и инструменты, звучит так: «Распорядок – это свобода». Можете поставить себе цель похудеть, но пока не измените некоторые повседневные привычки, вам ее не добиться. Цели без привычек – это просто мечты, а привычки без цели не имеют смысла. У успешных руководителей есть четкое видение будущего и дисциплина, благодаря которой они могут превратить его в реальность.

Нет ничего более бессмысленного, чем споры, относится та или иная идея к взаимоотношениям между компаниями или между конкретной компанией и ее клиентами. В конце концов любой бизнес – это взаимоотношения. Мы продаем товары не организациям, а людям, которые в них работают и которые способны на такие же эмоции и чувства, что и мы сами, и руководствуются аналогичными мотивами.

Еще одно бессмысленное разделение – классификация компаний на товарные и сервисные. Большинство товарных компаний рано или поздно начинают предлагать услуги, чтобы повысить доходы, а большинство сервисных компаний превращают свои услуги в продукт, чтобы те лучше продавались. Мы рекомендуем не вступать в подобные споры и применять все примеры, содержащиеся в этой книге, к любой компании из любой отрасли.