Джон Бальдони - Управляй своим боссом [Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена]

Четко определив, что вы ожидаете от сотрудников согласованности, сотрудничества и содействия, вы сможете оценивать отношение людей к работе по этим критериям. Если кто-либо отстраняется от совместной работы, вы сможете обратить его внимание на эти аспекты поведения, уточнив, что он «не сотрудничает» или» не содействует».

При этом вы делаете акцент не на личность человека, а на том, что его действия вредят или мешают работе. Оценивать отношение к делу в соответствии со сформулированными ожиданиями – не значит действовать излишне официально; это значит оказывать всестороннее воздействие, направленное на благо всего коллектива.

На своей первой пресс-конференции молодому баскетбольному тренеру удалось убедительно показать, что он вполне заслуженно занял это место. Впервые став главным тренером, Чарльз Рэмси заявил: «Огромная часть работы тренера заключается в том, чтобы адаптироваться к спортсменам-студентам. Надо найти нечто… что подходит для них наилучшим образом». Молодой наставник показал себя мудрым человеком. В наши дни тренеров часто нанимают только из-за наличия у них особой системы работы. Безусловно, свои идеи были и у Рэмси, но, в первую очередь, его интересовали игроки, которые уже работали в команде (7).

Зачастую руководители поручают людям работу, к которой они не приспособлены. Например, бухгалтеров назначают в отделы продаж, инженеры закрывают бреши в маркетинге, а программисты – в снабжении. Кросс-функциональность в моде, но в основе ее должно быть желание сотрудника и его пригодность к конкретной работе. То же – в менеджменте.

Иерархическая природа нашей системы управления выталкивает людей на менеджерские позиции, поскольку они с блеском выполняют свою работу. Если бы экспертиза в своей специальности была единственным критерием, то все хорошие бухгалтеры, дизайнеры, инженеры и финансисты становились бы замечательными менеджерами.

Однако мы знаем, что это далеко не так. Менеджмент сам по себе является специальностью, и им нужно овладевать так же, как и любой другой профессией.

Целью управления является получение нужных результатов с участием правильно подобранных людей, но часто правильные люди – компетентные, целеустремленные и готовые работать – оказываются не на своих позициях. Успех – это правильные люди на правильных местах, которые достигают нужных результатов. Следует признать, что очень многие менеджеры среднего звена получают в наследство от своих предшественников замечательные коллективы и способных сотрудников. Для решения задач организации нужно лишь максимизировать способности этих людей. Вот несколько рекомендаций на эту тему.

У бейсболистов есть весенние тренировки, футболисты выезжают на сборы. Цель одна – определить способности людей, построить соответствующие этим способностям игровые планы и определить потребность в привлечении в команду новых талантов. В бейсбольной команде всегда найдется место еще одному классному питчеру, а в футболе обычно находят применение еще одному фулбеку или хавбеку.

Менеджерам требуется определить, что хорошо умеют и любят делать люди во вверенном им коллективе. Если кто-то любит работать самостоятельно и сосредоточенно – поручить ему работу, в которой решающее значение имеет внимание к деталям. А те, кто общителен и любит командную работу, отлично впишутся в проектные команды.

Часто менеджеры не получают возможности привлекать новых способных сотрудников – и должны работать с тем, что у них есть. В таких случаях управленцу приходится приспосабливать свои подходы к имеющимся в его распоряжении человеческим ресурсам. Например, если у вас есть группа дотошных, ориентированных на результат сотрудников, они не нуждаются в детальных инструкциях – вполне достаточно указаний общего характера.

Если же вы имеете дело с командой творческих людей широких взглядов и интересов, надо найти способы переключить их внимание с глобальных тем на решение насущных вопросов – и управлять ими достаточно плотно. Главное – результат; иногда бывает, что несколько точечных усовершенствований резко увеличивают производительность труда.

Ставьте людей на должности, в которых они могут быть успешными. Это может означать, что вам потребуется организовывать дополнительные тренинги, ставить кросс-функциональные задачи и заниматься внутренней ротацией персонала. Это также требует, чтобы новые работники соответствовали вашему стилю руководства и стилю работы коллектива. Речь не идет о найме клонов: надо нанимать людей, которые умеют делать то, что не очень хорошо получается у вас и ваших сотрудников. Когда каждый человек находится на своем месте, складывается система, в максимальной степени использующая способности всех.

Действительно, люди – прежде всего, но бывает и по-другому. Задача компании заключается в обслуживании потребителей и получении от этого хороших доходов, которые обеспечивают достойное и справедливое вознаграждение сотрудникам. Однако мы живем не по учебникам, и в современной мировой экономике побеждают самые быстрые, самые лучшие.

Человеческий фактор, к сожалению, уходит на задний план, когда компания с другой улицы, а чаще – с другого конца земного шара начинает предлагать потребителю нечто лучшее. Неприятные ситуации такого рода должны быть понятны работникам, которым нужно готовиться к поиску нового места или к смене квалификации.

Правильная расстановка людей по должностям относится к области руководства. Для этого менеджер должен доводить до людей, что от них требуется и как надо работать. Если они справляются с работой, все отлично. Если это не так, менеджер должен попытаться найти им другое занятие. Сохранять неудачников на их должностях не выгодно никому.

Знаменитый футбольный комментатор Джон Мэдден рассказывает историю о новом игроке, только что принятом в команду. Он обладал несомненным талантом, но при этом считался конфликтным человеком, не склонным к командной игре. Во время вводной беседы с тренерами его попросили рассказать, на что он рассчитывает в новой команде. Это вопрос оказал двойное действие: во-первых, стал свидетельством доброжелательного отношения, во-вторых, давал игроку понять, что его интересы должны совпадать с интересами команды (8).

История, рассказанная Мэдденом, преподносит великолепный урок. С первого дня менеджеров учат четко объяснять подчиненным свои ожидания, включающие не только конкретные цели, но и отношение к работе. Но очень часто менеджеры забывают спросить у сотрудников об их ожиданиях.