Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

• Во многих крупных организациях диагноз зачастую выявляет не внешнюю, а внутреннюю проблему. Это означает, что решать задачи их конкурентоспособности будет значительно легче, чем преодолевать препятствия, возникшие по причине их собственных рутинных, бюрократических и глубоко укоренившихся интересов, слабой координации деятельности и банально плохого управления. В этой ситуации направляющая политика будет заключаться в реорганизации; а набор согласованных мер – в модернизации кадров, распределении полномочий и производственых процессов. В других случаях главной задачей станет необходимость расширить границы организационных возможностей, чтобы укрепить свое конкурентное преимущество.

Назвав сочетание трех перечисленных элементов ядром , я хотел подчеркнуть, что это суть стратегии – этакий крепкий орешек, спрятанный в сердцевине концепции. Ядро не имеет отношения ни к действиям, ни к иерархии целей или задач, ни к срокам или масштабам, ни к идеям адаптации и перемен. Они лишь запасные игроки, определяющие, как осмыслить и разработать стратегию, активизировать сотрудников, выявить конкретные источники конкурентного преимущества, поддерживать связь с коллективом, подводить итоги, анализировать стратегии и принимать другие меры. Но стержнем любой стратегии является диагноз реально существующей ситуации, создание или идентификация направляющей политики для преодоления основных трудностей и набор согласованных мер . Обсудим подробнее эти три элемента ядра.

Уйдя с поста декана Андерсеновской школы управления при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, мой коллега Джон Мамер решил попробовать свои силы в преподавании стратегии. Чтобы лучше познакомиться с предметом, он записался на мой учебный семинар и высидел на десяти занятиях. Наверное, на уроке седьмом, во время обсуждения тем, касающихся педагогики, я сказал, что в нашем курсе материал по стратегии, как правило, изучается в форме вопросов, в которых накоплен и отфильтрован многолетний ценный опыт, показывающий, о чем следует думать и на что обращать внимание, исследуя сложные ситуации. В ответ на это Джон как бы вскользь заметил: «А у меня сложилось впечатление, что на самом деле вы всегда задаете один-единственный вопрос: “Что здесь происходит?”»

От своих учеников мне ни разу не приходилось слышать столь четкой формулировки, и в тот же миг я понял, что Джон абсолютно прав. Огромная часть работы над стратегией заключается в том, чтобы определить происходящее. И не просто решить, что в данном случае делать, а докопаться до фундаментальной проблемы, то есть до сути ситуации.

Диагноз по меньшей мере называет или классифицирует проблему, объединяя факты в модели и указывая, каким вопросам необходимо уделять больше внимания, а каким меньше. А по большом счету диагноз, проводимый с особой тщательностью, способен полностью трансформировать ваше видение ситуации, представив ее с совершенно иной точки зрения. Когда в результате диагностики проблема классифицируется и причисляется к тому или иному конкретному типу, вы получаете возможность выяснить, как с подобными вопросами справлялись в прошлом. Иными словами, строгий диагноз позволяет оценивать стратегию в целом. Кроме того, если диагностика представляет собой обязательный элемент вашей стратегии, при изменении одной ее части вы сможете пересмотреть и откорректировать остальные.

Рассмотрим это на примере компании Starbucks, в свое время сумевшей вырасти из единственной кофейни в огромную сеть и войти в историю как американская легенда. В 2008 году Starbucks переживала период стагнации и даже спада показателя посещаемости; прибыли падали, а рентабельность активов снизилась с очень неплохих 14 % до 5,5 %. В связи с этим возник закономерный вопрос: насколько серьезна ситуация? Любая быстрорастущая компания рано или поздно насыщает свой рынок, и темпы ее экспансии начинают замедляться. На Уолл-стрит такое положение вещей считается проблемой, хотя это естественный этап развития любого организма, если, конечно, в нем нет злокачественных процессов. Американский рынок США оказался действительно насыщен, но ведь был рынок иностранный – и почему бы не попробовать выйти на него? В ответ на этот вопрос Deutsche Bank высказал мнение, что Starbucks уже столкнулась за пределами внутреннего рынка с серьезной конкуренцией. В частности, отмечалось, что двадцати трем австралийским кофейням компании приходится конкурировать с более чем семьюстами шестьюдесятью заведениями McDonald’s, которые активно торгуют кофе McCafe, латте, капучино и всевозможными фруктовыми коктейлями 1. В консалтинговой компании Oppenheimer думали иначе: «По нашим оценкам, эти рынки (европейские) по-прежнему недостаточно охвачены, и на них еще можно поддерживать рост» 2. Так каким же считать внешний рынок – насыщенным или нет?

Может быть, у Starbucks возникли более серьезные проблемы? Не следует ли рассматривать чрезмерное число торговых точек как признак слабого управления? Или изменились, в который раз, вкусы потребителей? Вполне возможно, из-за разнообразия видов кофе, предлагаемого конкурентами, Starbucks перестала выделяться на их фоне? На самом ли деле для Starbucks так важно, в какой атмосфере их посетители пьют кофе? Важнее, чем качество самого напитка? Заведение Starbucks – это ресторан, кофейня или уютный оазис в большом шумном городе? И можно ли расширить свой бренд на другие виды продуктов или типы ресторанов?

Вероятно, один руководитель Starbucks диагностировал бы сложившуюся непростую ситуацию как «проблему управления ожиданиями»; другой – как «необходимость поиска платформ для нового роста»; третий – как «ослабление конкурентного преимущества». Ни одна из этих точек зрения сама по себе не является действием, но каждая предполагает ряд мер, которые стоит принять в данной ситуации, и при этом отодвигает на задний план другие меры, поскольку они менее актуальны для решения конкретной проблемы, выявленной в результате диагноза. Важно отметить, что ни один из этих диагнозов нельзя считать исключительно верным и доказанным; каждый отражает субъективную точку зрения на то, какой аспект проблемы наиболее серьезен. Иными словами, диагноз есть субъективное суждение о значимости тех или иных конкретных фактов.

Проблема, стоявшая перед Starbucks, оказалась плохо структурированной . Под этим я имею в виду, что никто точно не знал, как ее определить и сформулировать; отсутствовал четкий перечень эффективных подходов или действий, и было неясно, какие именно результаты дадут большинство предлагаемых мер. Из-за этого вывести из наблюдаемых фактов логически обоснованную стратегию не представлялось возможным. Диагноз в данном случае скорее привел бы к обоснованному предположению, что именно происходит с компанией, в частности указал бы на критически важные моменты и аспекты сложившейся ситуации.