Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Изолирующий механизм мешает конкурентам копировать ваш продукт или ресурсы, лежащие в основе конкурентного преимущества. Если вы можете создать новые изолирующие механизмы или укрепить уже существующие, значит, вы можете повысить стоимость своего бизнеса. Такое повышение становится следствием ослабления подражательной конкуренции и, соответственно, замедления процесса размывания и разрушения ценности вашего ресурса.

Наиболее очевидный подход к укреплению изолирующих механизмов – сильные патенты и защита имени бренда и авторских прав. Если компания разрабатывает новый продукт, она может усилить его защиту, растянув мощный бренд так, чтобы он охватывал и новичка. Например, изолирующий механизм, основанный на коллективном новейшем достижении определенной группы людей, можно весьма эффективно усилить за счет сокращения текучести кадров среди ее членов. Если характер защиты не определен, прояснить и усилить некоторые позиции помогают законодательные акты и судебные решения.

Ярким примером коллективных действий по укреплению прав собственности служит история нефтяной промышленности США. Как только в 1859 году в Пенсильвании добыли первую нефть, ключевым стал вопрос о праве собственности. В области добычи минералов, скажем угля, правила были определены предельно четко: человек владел угольными пластами, расположенными в его земле. Но нефть, решили суды, перемещается под землей совершенно непредсказуемо – никто не может знать, откуда на нефтеносный участок притекла та или иная нефтяная капля. В итоге, применив древнее англосаксонское «правило захвата», законодатели решили, что нефть должна по закону принадлежать тому, кто выкачал ее из недр земли.

Поскольку пласты нефтяных месторождений, как правило, проходят под земельными участками разных владельцев, большинство скважин оказывались просверленными в общий нефтяной пласт. А учитывая, что по правилу захвата нефть принадлежала тому, кто ее выкачивает, каждый, кому повезло пробурить скважину в нужном месте, спешил добыть как можно больше нефти, причем как можно быстрее. Ведь если не качать, то нефтеносный пласт все равно опустошат другие. В итоге страна покрылась лесом нефтяных вышек; нефтяные месторождения разрабатывались фантастическими темпами, чрезмерная добыча нефти стала привычным для страны явлением. Например, в 1930 году, вскоре после обнаружения большого месторождения в Восточном Техасе, в границах одного квартала небольшого городка Килгор предприниматели пробурили целых сорок четыре скважины. В итоге за полтора года цена на нефть снизилась с одного доллара до тринадцати центов за баррель, давление в резервуарах упало и в нефтяные пласты начала просачиваться вода. Многие специалисты отрасли старались остановить эту безумную гонку, однако судебные органы отвергли все планы взять нефтедобычу под контроль как попытку искусственного раздувания цен. К концу 1931 года дошло до того, что губернатор Техаса объявил в районе месторождения на востоке штата военное положение и привлек силы Национальной гвардии, чтобы остановить добычу нефти.

Со временем, спустя несколько десятилетий, нефтедобывающие компании, правительства штатов и федеральные власти с огромным трудом выработали действующие ныне правила контроля над продуктивностью нефтяных месторождений и распределения доходов среди их собственников. Эта и без того непростая задача усложнялась тем, что не все нефтедобытчики были заинтересованы в одном и том же и владели одинаковой информацией. В частности, например, крупные холдинги благодаря исследованиям располагали значительно более точными и достоверными сведениями о промышленных запасах нефти в месторождениях по сравнению с небольшими компаниями 7. Однако все препятствия были преодолены. В данном случае для изменения законодательных изолирующих механизмов, защищавших права каждого отдельного бурильщика на скважину, потребовались решительные и целенаправленные совместные действия самых разных заинтересованных сторон.

Еще один распространенный подход к укреплению изолирующих механизмов заключается в установке мобильной цели для подражателей. В статичной среде конкуренты рано или поздно вычислят, как воспроизвести многие из ваших оригинальных нововведений и прочие специализированные ресурсы. Если вы найдете способ постоянно улучшать или хотя бы просто изменять свои рабочие методы и продукты, копировать их станет сложнее. Вспомните, например, об операционной системе Windows компании Microsoft. Останься она неизменной на протяжении длительного времени, довольно скоро квалифицированные толковые программисты со всего мира, без сомнения, создали бы для нее функционально эквивалентную замену. Но Microsoft постоянно совершенствует свою систему – даже если это идет во вред программам и пользователям, – из-за чего разработка каждого очередного функционального эквивалента становится излишне дорогостоящей задачей. Иными словами, Windows – движущаяся, мобильная цель.

Точно так же намного труднее сымитировать постоянные потоки инноваций в области рабочих методик и продукции, если эти потоки сами основаны на потоках внутрикорпоративных конфиденциальных знаний. Например, компания, обладающая исключительно новейшими научными знаниями и занимающаяся инновациями, будет иметь более слабые изолирующие механизмы, чем та, которая сочетает науку со сведениями, собираемыми путем постоянной обратной связи с основными клиентами, или со специфической оригинальной информацией, которую черпает из своих внутренних, закрытых источников.

Согласно правилам классической военной стратегии, обороняющаяся сторона должна предпочитать возвышенности. Они представляют собой неровности природного ландшафта, которые служат надежной базой для стратегического преимущества. Возвышенности труднее атаковать и легче защищать.

Деловые стратегические теории тоже пытаются объяснить особую ценность экономических высот; по этому поводу ведутся долгие споры и приводятся многочисленные объяснения. Однако эти дискуссии не дают ответа на более важный вопрос: каким образом достигаются выигрышные позиции? Проблема в том, что, какими бы ценными ни были занятые уровни, затраты на их завоевание еще больше. А любая позиция, которую относительно просто занять, с такой же легкостью падет и перейдет в руки следующего атакующего.

Чтобы оказаться на еще никем не занятой выгодной высоте, следует захватить ее первым. Этот путь вполне преодолим, если у вас есть собственное изобретение, такое как, например, дышащий материал Gore-Tex, или инновационная бизнес-модель, скажем, система ночной доставки FedEx, – все они создают новые позиции, способные гордо возвышаться долгие годы, прежде чем конкуренты приблизятся к вашим хорошо защищенным бастионам.