Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Третья – IP-сети (Internet Protocol). Большинство сетевых протоколов в 1990 году находились в собственности корпоративных владельцев и спонсоров: IBM использовала протокол стандарта SNA (Systems Network Architecture – системная сетевая архитектура); Digital Equipment Corporation – DECnet; Microsoft – NetBIOS, Apple – AppleTalk; Xerox разработала свой Ethernet. Протокол межсетевого обмена данными, созданный в конце 1970-х годов для обслуживания трафика ARPANET, сети – предшественницы интернета, представлял собой чистую логику – никаких проводов и разъемов, никаких временных спецификаций, никаких аппаратных средств. Кроме того, он был бесплатным, и ни одна компания не имела на него юридического права собственности. Как только корпорации начали соединять разрозненные компьютеры в сети, корпоративные ИТ-отделы поняли огромные выгоды от протокола, не зависящего от прихотей поставщика. Все чаще корпорации выбирали IP в качестве сетевого магистрального протокола, а Cisco, сореинтировавшись, начала использовать его в качестве центрального протокола-концентратора в своих маршрутизаторах.

Чрезвычайно важно, что ни один из основных игроков отрасли не сделал серьезной попытки занять эту выгодную нишу. У каждого из них имелся собственный фирменный сетевой протокол, и они не испытывали ни малейшего желания полностью от него отказываться. Еще больше им претила сама идея выпуска оборудования, позволяющего «просто взять и включить в сеть» продукты конкурентов.

Но перечисленными тремя инновационными волнами дело не обошлось. Cisco буквально «взорвалась» от мощи четвертого вала, обрушившегося на компьютерную отрасль в 1993 году. Речь идет о том времени, когда интернет стал общественным достоянием. Все корпоративные пользователи вдруг разом возжелали иметь к нему доступ. Причем не просто по телефонной линии через модем, а прямое и постоянное подключение к IP-магистрали. Как только университеты и корпорации начали упорно работать в этом направлении, IP решительно победил в битве за внутренние сетевые стандарты, и маршрутизаторы Cisco захватили две трети рынка корпоративных сетей. В то же самое время резко увеличился трафик в интернет-магистрали, и Cisco вновь оказалась в нужное время в нужном месте, предложив высокоскоростной маршрутизатор для обработки потока интернет-данных в континентальных масштабах. Каждый раз, когда на ее пути возникали конкурентные барьеры, Cisco, ловко маневрируя, их обходила. Она работала вместе с IBM в 1992–1994 годах над тем, чтобы ее маршрутизатор поддерживал фирменный протокол IBM SNA, сотрудничала с AT&T и другими компаниями, добиваясь совместимости своего оборудования с протоколами телекоммуникационной отрасли (например, технологии Asynchronous Transfer Mode и Frame Relay).

Услышав очередную впечатляющую историю о корпоративном успехе, люди часто спрашивают: «Сколько здесь истинного мастерства и труда и сколько чистого везения?» Сага о Cisco Systems наглядно иллюстрирует, что в таком триумфе заложено нечто большее, чем просто категории мастерства и везения. Это удачное сочетание внешних сил. Если бы мощные волны перемен пронеслись мимо отраслей вычислительной техники и телекоммуникаций, Cisco так и осталась бы маленьким нишевым игроком. И руководители, и научно-технические сотрудники с невероятной прозорливостью выявляли и использовали волны перемен. Впрочем, несомненно, Cisco повезло – прежде всего потому, что удалось избежать роковых ошибок; что ее главный конкурент IBM после тринадцати лет антимонопольного судебного разбирательства не слишком успешно отбивалась от критики экспертов; что очень вовремя появился интернет, ускоривший ее стремительный взлет. В то время многие игроки отрасли, сдерживаемые собственной инертностью и стратегией поддержки какого-то одного протокола, пасовали перед постоянными стремительными изменениями.

Когда на море полный штиль, хорошему моряку трудно демонстрировать, насколько он искусен в деле. Так же и в области разработки стратегий – высокий профессионализм и длительный опыт наиболее ценны в переходные моменты. Во времена относительного спокойствия в любой отрасли бывает сложно выявить самую преуспевающую компанию, а если уже есть два-три лидера, то кому-то одному из них нелегко оторваться от остальных и уйти далеко вперед. Однако в периоды перемен происходит полная перегруппировка сил, разрушается неофициальная иерархия конкурентов и появляется возможность установить новый порядок.

Для анализа волн перемен не существует ни элементарной теории, ни жесткой схемы. Мой преподаватель физики на младших курсах в Калифорнийском университете в Беркли, нобелевский лауреат, профессор Луис Альварес говорил: «Ваш курс физики называется “продвинутым”, потому что мы не слишком хорошо во всем этом разбираемся». И добавлял: «А если бы у нас была четкая и последовательная теория, с чем именно мы тут имеем дело, то он назывался бы “элементарным”».

Анализ изменений в масштабах отрасли или целой экономики – дисциплина еще более сложная и продвинутая, чем физика элементарных частиц; выявлять модели и закономерности динамики и что-либо прогнозировать в этой области крайне трудно и очень рискованно. На счастье, лидер не обязан быть абсолютно правым – достаточно, чтобы стратегия его организации оказалась правильнее стратегий конкурентов. Если вы как лидер способны, всмотревшись в туман изменений, увидеть в нем хотя бы на десять процентов больше, чем другие, у вас есть все шансы обеспечить своей организации серьезное преимущество.

Всем известно, что ехать на машине или кататься на лыжах в тумане без каких-либо ориентиров – занятие крайне нервное. Когда сквозь туман вы вдруг улавливаете какой-нибудь узнаваемый контур, то сразу чувствуете себя увереннее – он становится вашим ориентиром, эдаким указательным столбом. Вот и я, чтобы лучше видеть и спокойнее продвигаться в тумане перемен, использую своего рода психологические ориентиры. Каждый из них представляет собой полезное наблюдение или определенную точку зрения, на которые, по моему мнению, стоит обратить внимание любому, кто связан с разработкой стратегий.

Первый ориентир указывает на то, что интересующая вас отрасль вступила в переходный период под влиянием постоянно растущих фиксированных расходов . Второй возвещает о переходном периоде, начавшемся по причине отмены регулирования отрасли. Третий акцентирует внимание на предсказуемости заблуждений при прогнозировании . Четвертый указывает на необходимость правильно оценивать реакцию игроков отрасли на происходящие изменения. Пятый связан с концепцией аттрактора , то есть точкой притяжения.