Ричард Румельт - Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно

Хочу представить вам ряд конкретных методов, которые, как я убедился, помогают высвободить разум из узкой колеи непроизвольных мыслей; проверить, насколько ваша стратегия согласованна; развить способность не только делать умозаключения, но и уметь критически к ним относиться. Конечно, существуют разные способы управления мышлением. Читая об описанных мной методах, вы наверняка узнаете несколько, которые уже использовали сами или хотя бы наблюдали у других. Не позволяйте своим мыслям просто промелькнуть в мозгу и улетучиться, лучше запишите их.

Ядро представляет собой список, напоминающий нам, что хорошая стратегия включает в себя как минимум три основных компонента: диагностику ситуации, выбор общей направляющей политики и выработку согласованных мер . Концепция ядра определяет логику стратегии – это ее «скелет», основа основ. Стратегия должна указывать направление исходя из правильно поставленного диагноза, без которого невозможно оценить даже собственный выбор общей направляющей политики, не говоря уже о чужом выборе. Кроме того, хорошая стратегия должна преобразовать общую направляющую политику в набор скоординированных действий, нацеленных на ключевые точки влияния в той или иной ситуации. (Концепция ядра и его элементы более подробно описаны в пятой главе.)

Когда вас посещает удачная мысль и вы начинаете понимать, что надо делать в той или иной сложной ситуации, не думайте, будто в этой идее и заключается окончательная полномасштабная стратегия. Сиюминутная мысль скорее напоминает молнию, ударяющую в один из трех основных элементов ядра. Например, в элемент реального действия – как в случае, когда участник нашего семинара предлагал установить в видеоплеерах TiVo диски меньшего объема. Или в элемент общей направляющей политики, как в случае с предложением сместить фокус внимания на сегмент кабельного телевидения. Молния озарения может ударить и в элемент диагностики, как в случае с участником, увидевшим в TiVo и предмет обожания, и источник постоянного раздражения.

В таких ограниченных идеях нет ничего плохого. Мы не можем жестко контролировать мыслительный процесс, в результате которого рождаются наши умозаключения; в принципе мы должны быть счастливы, что он вообще работает. Однако концепция ядра напоминает нам, что стратегия представляет собой нечто большее, чем односторонняя идея. Стратегия – это внутреннее согласованное обоснование, сделанное на основе фактов, выявленных в ходе диагностики; оно приводит к появлению общей направляющей политики, которая, в свою очередь, дает возможность приступать к действию. Иными словами, концепция ядра напоминает нам о необходимости расширить границы мыслительного процесса, непременно включив в него три обязательных элемента.

Некоторые предпочитают начинать выработку стратегии с действия. Лично я так не поступаю, поскольку привык ставить во главу угла проблему. Обычно я достигаю хороших результатов, если сначала диагностирую ситуацию, затем разрабатываю направляющую политику и определяю конкретные действия. В большинстве случаев клиент хочет, чтобы консультант первым делом оценил выработанный им курс действий либо дал совет, как ему поступить. В целях страховки я почти всегда тщательно анализирую ситуацию и только потом даю рекомендации.

Многие попытки разработать хорошую стратегию проваливаются из-за отсутствия правильного диагноза. Поэтому было бы неплохо иметь в своем арсенале своего рода умственный «инструментарий», помогающий двигаться в обратном направлении: от направляющей политики в область диагностики и анализа фактов. В этом процессе нет ничего сложного, следует только понимать, что это может и должно быть сделано.

Обычно о стратегии думают с точки зрения действия: стратегия – это то, чем занимается организация. Но стратегия также включает в себя подход к решению проблем и сложных задач. Выявив все трудности и препятствия, вы получите более четкую картину и сможете воспользоваться моделями уже существующих и потенциальных стратегий. Самое главное – понять, что, изменив угол зрения, можно внести радикальные перемены в весь сложный комплекс эффективной стратегии. Для этого достаточно сместить фокус внимания с того, что делается, на то, почему делается.

Применить метод «Решение проблемы» к ситуации TiVo – значит выявить конкретные препятствия, которые пытается преодолеть компания. С чисто технической точки зрения она хочет, чтобы клиенты, записывая любимые телепрограммы, могли опускать рекламу. Как известно, существуют другие способы решения этой задачи, конкурирующие с предложением TiVo: обычные видеомагнитофоны, услуги «видео по запросу», аренда и продажа DVD с записями, например целых сезонов сериалов без рекламы.

Немного сместим точку зрения. И сразу нащупаем главную проблему TiVo, которая заключается в том, что успех ее телеприставки в значительной мере зависит от поставщиков контента. Такие компании, как Comcast, Time Warner, DirecTV и EchoStar, предлагают приставки в одном пакете с услугами телевещания. Телеприставки как минимум обеспечивают доступ к базовым и дополнительным каналам, услуге «видео по запросу» и любой другой интерактивной услуге. Оборудование включает – как правило, за дополнительную плату – функцию цифровой видеозаписи. Таким образом, чтобы телеприставка TiVo стала поистине экономичным решением для среднестатистического покупателя, она должна обеспечивать ему доступ как к базовым, так и к дополнительным пакетам телеканалов, а также позволять скачивать программы через кабельную и спутниковую сети 4. Сегодня это можно сделать только в рамках контрактных соглашений с компаниями, обеспечивающими услуги таких видов связи. В итоге благодаря своей монопольной позиции и возможности предлагать телеприставки в аренду в пакете с сервисными контрактами кабельные операторы получают гигантскую прибыль, на которую вполне могла бы рассчитывать и TiVo.

Монополистические компании, использующие пакеты услуг для ограничения конкуренции, – давняя история из сферы антимонопольной деятельности. Об этом свидетельствует политика IBM, региональных телефонных компаний, Microsoft. Пока кабельные операторы-монополисты имеют возможность объединять свои предложения в пакеты, компаниям-аутсайдерам крайне трудно повысить ценность услуг для клиентов. Таким образом, смещение угла зрения в эту сторону приводит нас к выводу, что TiVo следует меньше тратить на маркетинг и больше – на юридическую борьбу за изменение структуры отрасли. В этой борьбе у компании значительно больше шансов заполучить важных и крупных союзников.