Том Питерс - ВАУ!-проекты. Как превратить любую работу в проект, который имеет значение

Может ли работа любого человека напоминать этот каток? Искренне убежден, что да. Несмотря на упорный труд и героические усилия, многие мечты не сбываются. Но если мы не отважимся помечтать, а затем вложить свои силы, душу и сердце в реализацию этой мечты, то ВАУ! – проекты – а также все связанные с ними эмоциональные, интеллектуальные, духовные и финансовые сокровища – никогда не встретятся нам в этой жизни!

Вот где возможность ВАУ! Понятно?

Организация

Наше исследование недостаточно изученной идеи проектов/значимых проектов/ВАУ! – проектов позволило выделить четыре главных этапа.

1. Создавайте!

2. Продавайте!

3. Выполняйте!

4. Выходите!

Более того, я утверждаю, что три из четырех этапов (все, кроме выполнения) не затрагиваются в 9 из 10 (10 из 10?) трактатах по управлению проектами. А еще «они» – традиционалисты – неверно понимают особенности выполнения, считая его лишь механическим действием… хотя на самом деле оно должно быть продолжением этапа продажи.

Смотрите:

Наше мнение: формирование проекта («создавайте») крайне важно. Иными словами, это «круто»? Этим стоит заниматься? Может ли это привлечь «крутых» (невероятных) сторонников?

Непрерывное движение («продавайте») – это залог успеха и для проекта по реинжинирингу бизнес-процессов, и для новой бродвейской постановки.

Реализация («выполняйте») тоже играет большую роль, но мы уменьшаем значимость продолжительного планирования и подчеркиваем важность метода проб и ошибок. (Более того, мы уделяем особое внимание быстрому созданию прототипов – этому посвящена целая книга из данной серии… The Quick Prototype 50.)

И наконец, присоединение к большинству («выходите») – это тоже изящное искусство… Если вам не удастся правильно выйти, ваш проект не останется в памяти людей надолго.

*

В конечном счете мы стремимся – ни больше ни меньше – переосмыслить понятие «жизненного цикла проекта»… а по ходу дела изменить понимание и работы как таковой. Жизнь (профессиональная, личная) = проекты. Хорошо прожитая жизнь (профессиональная, личная) = ВАУ! – проекты.

ВАУ! – проект против рабочего дня

В конце января 1999 года я провел несколько дней в Нью-Йорке. В четверг вечером я был в Карнеги-холле, где слушал произведения Гайдна в исполнении оркестра святого Луки под управлением неподражаемого дирижера сэра Чарльза Макерраса. В пятницу я был на спектакле в Метрополитан Опера, где при участии Пласидо Доминго шел удивительный спектакль «Симон Бокканегра». Субботним утром в книжном магазине Rizzoli мне попалась книга, о которой я прежде не слышал, – Cities in Civilization сэра Питера Холла. И вдруг мне пришло в голову, что каждое из этих «событий»… будь то концерт или книга… было ВАУ! – проектом… совершенно отличным от столь любимого Дилбертом «дня в офисе».

Так в чем же между ними разница?

Краткое руководство пользователя

О Господи! Дальше вы найдете около 200 рекомендаций к действию. Многие – большинство? – с грифом «Приоритетно». На выполнение многих потребуется время – очень много времени – и усилия. Они добавят работы занятому человеку.

Так… какова реалистичная картина? Мы уже больше года работаем с этим «материалом» на наших семинарах. Участники воспользовались им и остались довольны, так что советую последовать их примеру.

Книга содержит чуть более пятидесяти советов, которые составляют четыре раздела. (Четвертый раздел – самый короткий.) Поэтому…

5. Прорабатывайте по одному разделу за один раз. Выберите из первых трех разделов четыре самых важных, на ваш взгляд, совета. (Из последнего раздела – один совет.) Критерий: то, что кажется вам важным. То, на что вы сейчас не обращаете внимания. От чего отмахиваетесь, но к чему, возможно, стоит присмотреться внимательнее.

6. Теперь изучите рекомендации к каждому из выбранных советов. Выберите одну, которая стоит вашего внимания. (В результате у вас получится около тринадцати.)

7. Оцените эти 13 рекомендаций по приоритетности: 1 = нужно делать; 2 = отличная идея; 3 = хорошая идея, но не такая полезная (классная), как остальные.

8. Начните работать над тремя-четырьмя рекомендациями, получившими наивысший балл при оценивании на этапе 3.

В этом нет ничего сложного. Выделите то, что находит отклик в душе… а затем приступите к делу так, как сочтете нужным. Это здорово и шикарно. Кроме того, отлично работает. Наши подсказки помогут, если вы застрянете на чем-то.

Помимо этого, подсказки пригодятся, если данный материал прорабатывает команда. Повторяю: нет ничего сложного, это всего лишь способ стимулировать относительно структурированное обсуждение.

(Внимание! Выбрать удобные советы легко. П-о-ж-а-л-у-й-с-т-а… проследите, чтобы половина выбранных рекомендаций подходила под определение «неожиданные». Другими словами, они должны выталкивать вас – и ваших коллег – из зоны комфорта.)

*

Удачи!

Счастливого пути!

I

Создавайте!

Жена говорит вам: «Почини унитаз. Немедленно!»

Начальник говорит: «Давайте изменим политику возврата товаров на менее бюрократическую».

И то и другое – это проект. И то и другое предельно понятно.

Неправильно. Абсолютно неправильно!

Починка унитаза? Мы должны чинить унитаз? Несомненно. Но оказывается, туалет находится совсем не там, где нужно! (Ну что за идиоты проектировали и строили этот дом!) Возможно, пришло время реализовать, в конце концов, давно откладываемый проект капитального ремонта. Он напоминает мне о том, что моя мама стареет. Нам на самом деле нужно подумать, как надстроить еще одну комнату над гаражом, чтобы мама могла переехать к нам. И так далее.

А политика возврата товаров? Это действительно проект «по очистке языка»? Идея неплоха. Но не окажется ли, что на первый взгляд простой вопрос возврата товаров выявит общий избыток бюрократических, запутанных бизнес-процессов, скрытое предубеждение против необходимости удовлетворять желания клиентов и недоверие к нашим собственным сотрудникам на «передовой», которые и реализуют политику возврата? Не случится ли так, что этот «небольшой» проект – при правильном подходе – ляжет в основу программы Culture 2002, цель которой определить давнишние стратегические недостатки (все более бросающиеся в глаза в условиях ужесточения конкуренции)?

Теперь вы понимаете (надеюсь), почему я утверждаю, что разработка и реализация проекта – это что угодно, но не автоматическое принятие и выполнение задания.

*

Он использовал любую возможность модифицировать [проект], чтобы проблему можно было решать в соответствии с его точкой зрения.

Стивен Хеллер, Paul Rand (биография первого американского дизайнера)

Разумный человек приспосабливается к миру, неразумный пытается приспособить мир к себе. Поэтому прогресс всегда зависит от неразумных.