Кен Сигал - Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple

Когда вы поощряете работу маленьких групп умных людей, выигрывают все. Компания получает лучшие идеи. Команда чувствует, что ее ценят, и энергичнее принимается за больший объем работы. Такой тип организации от проекта к проекту только способствует эффективности.

Рекламное агентство Apple, то самое, что изначально называлось Chiat/Day, добилось успеха благодаря этой философии. Наша маленькая группа под руководством креативного директора Ли Клоу, чье имя – в Зале Славы, хорошо подходила маленькой группе Apple. Компактность помогала нам быстрее работать, быстрее добывать информацию и быстрее маневрировать при неожиданном повороте событий.

Основатель агентства, ныне покойный Джей Чиат создал эту атмосферу десятилетиями ранее. Во времена первого Macintosh между Стивом и Джеем сложились необыкновенные отношения. В известном смысле оба они были сделаны из одного теста. Работая над одним из проектов для Chiat/Day, я имел удовольствие быть изгнанным с совещания непосредственно Джеем. Это происходило примерно так же, как и выпроваживание Лорри, устроенное Стивом. За тем исключением, что я был не один. Осматривая комнату перед началом совещания, Джей только раз взглянул на меня и на моего партнера, другого арт-директора, и спросил:

– Ребята, что вы здесь делаете?

– Понятия не имею, – честно ответил я. – Нас пригласили, мы пришли.

– Вы не должны сидеть тут, обсуждая всякую чушь. Идите лучше, сотворите что-нибудь, – сказал Джей.

По крайней мере, мы покидали комнату с улыбкой. Лорри не так повезло.

Стиль работы Стива и Джея засел во мне на долгие годы. Не могу привести в пример других руководителей, обладавших таким же талантом сохранять у своей команды сосредоточенность на задаче и нацеленность на значительные результаты. По сей день меня время от времени посещает что-то вроде дурного сна или дурной фантазии: я обнаруживаю себя заточенным на каком-то большом совещании, которое проходит в Нигде, и представляю, что сказал бы и сделал Стив Джобс. А я смотрю на происходящее как зритель, оказавшийся на самых лучших местах во время дневного представления в римском Колизее. Кого Стив словесно обезоружит, кого вышлет вон? Когда он оборвет докладчика, заявив, что все – чушь и бред? При всех разговорах о том, что Стив был грубым, следует признать: зачастую он поступал так, как хотели бы поступить многие, но не могли себе позволить. Стив не видел ни одной причины быть деликатным, если его время и время присутствующих пускалось на ветер.

Все это – часть вызова, который мы, не Стивы, должны принимать. Возможность превратиться в бессердечного фанатика контроля неприятна многим из нас, однако иногда приходится проявлять жесткость, чтобы удержать проект на плаву.

Хорошая новость: быть жестким лидером и быть уважаемым лидером – не всегда взаимоисключающие вещи. Более того, демонстрация жесткой честности в определенной степени и в правильный момент – отличный способ заслужить уважение и сохранить малочисленность вашей умной группы.

Думайте о большом – работайте с малым

В 2010 году, выступая на конференции All Things Digital, Стив Джобс приоткрыл тайну внутреннего устройства своей компании:

«Вы знаете, сколько комитетов у нас в Apple? Ноль. Мы организованы как стартап. Мы – самый крупный стартап на планете».

В своей преданности Простоте Стив совершенно не выносил сложных иерархических структур. Он всем существом своим верил, что способен вести транснациональную компанию к успеху, избегая пагубных когтей Сложности. В частности, считал, что новая Apple преуспеет, сохранив верность ценностям старой Apple. Он говорил:

«Я не понимаю, почему вы должны меняться, становясь больше».

Звучит нереалистично. В конце концов, как можно не меняться, становясь больше, когда масштаб с тысячи клиентов увеличивается до миллионов? Но Стив редко полагал что-либо невозможным и просто делал то, что считал правильным. В частности, настаивал на сохранении ментальности, свойственной маленькой компании. Им двигали идеализм и собственные представления о том, как должна работать компания, даже если они шли вразрез с традиционным устройством большой корпорации.

В 2010 году Джон Скалли, CEO, которого часто смешивают с грязью за увольнение Стива из Apple в 1985 году, в своем интервью объяснил организационные принципы Джобса:

«У Стива было правило, по которому группа Macintosh всегда должна состоять не более чем из ста человек. Поэтому если вы хотели к ней кого-нибудь добавить, вы должны были сначала кого-нибудь вывести. Идея вытекала из типичного для Стива рассуждения: „Я не могу запомнить более ста имен и хочу, чтобы меня всегда окружали люди, которых я знаю лично. Если людей станет больше ста, это заставит нас перейти к другой организационной структуре, в которой я не смогу работать так, как мне нравится. Я люблю работать, чтобы меня лично касалось все“. Все время, что я знал его в Apple, именно так он и управлял своим подразделением».

Со времени запуска Macintosh и до последних дней Стива Джобса в работе Apple мало что изменилось. Одной из традиций, заведенных Стивом, была ежегодная встреча руководителей международной корпорации Apple за пределами компании. Называлась она «Топ-100». Это были люди, в способность которых понять концепции Apple и лично объяснить их остальным так, чтобы они были усвоены, Стив верил абсолютно. Во время встреч Топ-100 Стив и его управляющая команда определяли стратегию на ближайший год и в общих чертах намечали развитие на следующие годы. Можно поспорить, что Стив знал всех из Топ-100 по именам.

Еще в те времена, когда компания Apple Inc. появилась на свет в гараже, Джобс, Возняк и сотоварищи уже составляли идеальную маленькую группу умных людей. Самая тесная и самая предприимчивая команда. С тех пор Стив и стал последователем подобного стиля работы. Что поразительно, энергия прародителей Apple питала не только ее становление и развитие – этой энергии хватило на превращение Apple в самую дорогостоящую компанию в мире. (Или вторую по стоимости, учитывая, как соотносится рыночная стоимость Apple со стоимостью ExxonMobil в тот или иной день.)

Законы Малого

Предположим, в формуле «маленькие группы, состоящие из умных людей» вы с успехом решили задачу по части «умных» (поздравляю вас с этим). Теперь сосредоточимся на «маленьких». За годы пестрой карьеры в рекламном бизнесе я свел ее к следующему принципу:

Качество работы над проектом обратно пропорционально количеству людей, в нем задействованных.

Другими словами, чем больше людей, тем ниже ваши шансы получить от них что-нибудь стоящее. Однако формирование команды не сводится исключительно к контролю над ее численностью. Есть один особенный человек, подключение которого к работе группы критически важно. Важно настолько, что заслуживает отдельного закона: