Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

В день открытия возникает ощущение, что абсолютно новый магазин Wegmans уже не новый и функционирует много лет, – настолько слаженно работает команда сотрудников. Это колоссальное достижение, ведь открытие нового магазина Wegmans – очень важное для местных жителей событие, которое притягивает к себе множество пристальных взглядов и часто привлекает больше клиентов за один день, чем обычный супермаркет – за неделю.

*

История сети магазинов Wegmans – яркий пример того, что создание привлекательного продукта, а также умение пронести его магнетизм сквозь годы и десятилетия – нелег-кая задача. Это ведет к главному и, возможно, самому сложному вопросу, по крайней мере с точки зрения человека, мечтающего создать спрос: какова же будет награда? Возможно ли щедро раздавать деньги сотрудникам, инвестировать в гигантские магазины и огромное множество аксессуаров, а также обеспечивать клиентов сказочным уровнем обслуживания… и при этом продолжать получать достойную прибыль в такой низкорентабельной отрасли, как розничная торговля продуктами питания?

Если делать это так, как делает Wegmans, то ответ будет утвердительным. Маржа операционной прибыли данной сети магазинов практически вдвое превышает прибыль самой крупной сети – их прибыль даже больше той, которую получает широко известный магазин органических продуктов Whole Foods. А объем продаж на 0,1 кв. м составляет около 14 долларов, что намного выше среднего по отрасли показателя в 9,39 доллара.

Причина экономического успеха магазина Wegmans – красной нитью проходящая через всю главу – невероятно проста. Это сила привлекательности продукта. Яркий тому пример – представленные далее результаты исследования Gallup, касающиеся розничной торговли в супермаркетах:

«Если мы имеем дело с лидером среди супермаркетов, то важность его эмоциональной связи с покупателями может быть подтверждена как частотой посещения магазина, так и количеством средств, которые покупатели тратят на покупки. Клиенты, которые не были „крайне“ удовлетворены (они оценили свое удовлетворение магазином на 1, 2, 3 или

4 балла по 5-балльной шкале), посещали сеть магазинов примерно 4,3 раза в месяц и тратили за это время, в среднем, 166 долларов. Покупатели, которые были „крайне“ удовлетворены, но считали, что они не установили с магазином эмоциональный контакт (не были полностью им поглощены), на самом деле приходили в магазин реже (4,1 раза в месяц) и тратили за указанное время меньше – 144 доллара. В этом случае крайняя степень удовлетворения клиента не приносила магазину дополнительной прибыли.

Тем не менее когда Gallup рассмотрела клиентов, которые были крайне удовлетворены и у которых установился эмоциональный контакт с магазином (Gallup называет их „полностью поглощенными“), выяснилось, что между таковыми покупателями и магазином начали вырисовываться отношения совершенно иного уровня. Эти клиенты посещали магазин

5,4 раза и тратили 210 долларов в месяц.

Очевидно, что не все „крайне удовлетворенные“ клиенты одинаково хороши. Те, у кого устанавливался с магазином эмоциональный контакт, приходили в магазин на 32 % чаще и тратили на 46 % больше, чем люди, у которых подобного контакта не было. Удовлетворенность без эмоционального контакта? Грош ей цена. Эмоциональная удовлетворенность? Она бесценна».

Gallup считает, что различие между банальной «удовлетворенностью» и «поглощенно-стью» продуктами супермаркета обусловлено «эмоциональной связью» с магазином. Как мы видели, эмоциональная привлекательность – ключевой компонент, который великие создатели спроса интегрируют в свой идеально функционирующий продукт для обеспечения его привлекательности. Когда между потребителями и магазином устанавливается духовная и эмоциональная связь, они становятся его сторонниками и источником новых идей – а это всегда ведет к созданию новых великих продуктов. Количество денежных средств, которые компания должна инвестировать в рекламу и маркетинг, снижается; доступные для обслуживания покупателей обороты постоянно увеличиваются; инновации, в основе которых лежат предложения покупателей, стимулируют рост и развитие Wegmans, а воодушевленная молва о компании привлекает еще бомльшие потоки спроса. Сила всей этой созидательной спирали безгранична.

Все начинается с привлекательного продукта. Те 46 % дополнительного оборота, который Gallup обнаружил в объемах продаж таких «эмоционально привлекательных» магазинов, как Wegmans, – это пропасть привлекательности, представляющая собой огромный поток дополнительного спроса, который генерируется только в том случае, когда продукт перестает быть «просто хорошим» и становится «отличным». Спросите любого менеджера:

«Согласились бы вы инвестировать часть своей прибыли, если бы тем самым могли увеличить свой доход на 46 %?» Я думаю, ответ очевиден.

Wegmans – живое олицетворение одной простой истины, противоречащей здравому смыслу экономики спроса: привлекательный продукт – жизненно важная основа спроса, и когда растет спрос, растет и прибыль.

Глава 2

Матрица трудностей

1. Набор негативных характеристик существующих товаров, услуг и систем, из-за которых люди вынуждены тратить время, силы и средства

2. Длинный перечень поводов для разочарований и расстройств, с которыми клиент сталкивается при использовании продукта (с точки зрения клиента).

3. Вереница заманчивых возможностей (с точки зрения создателя спроса).

<���Из толкового словаря>

Bloomberg – открывая портал в «мир в один клик»

Когда в августе 1907 г. ведущими городскими газетами New York Times и Le Matin было объявлено о беспрецедентной автомобильной гонке Нью-Йорк – Париж, даже ярые любители автомобилей были поражены таким безрассудством. Спонсоры планировали путешествие длиной 35 500 км, то есть практически вокруг земного шара с заездом в Великую Американскую пустыню, дикие леса Аляски и сибирскую тундру (Тихий океан при этом предстояло переплыть на пароходе). Гонка стартовала 12 февраля 1908 г. с Таймс-сквер, но только пять команд водителей (один экипаж из Италии, один из Германии, два из Франции и один из США) оказались достаточно смелыми для участия в этой авантюре.

Путь каждой из пяти команд был одним сплошным препятствием. Американский болид Thomas Flyer, за рулем которого сидели известный пилот Монтегью Робертс и наход-чивый молодой механик Джордж Шустер, застрял в снежном заносе и мог двигаться только со скоростью лопат добровольцев, расчищающих его путь. Огромный Protos, пилотируемый лейтенантом немецкой армии Гансом Коппеном и больше похожий на современный пикап, нежели на гоночный автомобиль, однажды застрял в болоте – понадобилось 12 лошадей, чтобы вытянуть его оттуда. Самое интересное, что все эти злоключения произошли с участниками гонок за то время, пока они еще не успели покинуть пределы штата Нью-Йорк.