Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

На тот момент Nestlй эта область казалась золотой жилой создания спроса: удобная новая технология для приготовления самого популярного в мире напитка с новаторскими характеристиками, которые, бесспорно, придутся по вкусу миллионам потребителей. Тем не менее на раннем этапе становления Nespresso спрос на систему был невелик. Несколько раз бизнес «ходил по лезвию ножа».

В чем же была проблема? Товару не хватало пускового механизма (или, правильнее будет сказать, целого ряда пусковых механизмов), которые помогли бы преодолеть инертность потребителя и преобразовать потенциальный спрос в реальный. Вокруг поиска этих пусковых механизмов и завертелся сюжет саги о Nespresso.

*

История Nespresso – это история проблем, связанных с созданием новаторского направления внутри большой и успешной организации.

Когда на горизонте появилась Nespresso, Nestlй уже была одной из величайших в мире компаний: ее прибыль составляла десятки миллиардов долларов, а штат состоял из сотен тысяч человек, работающих на благо компании в 80 странах и приносящих прибыль «год за годом, как швейцарские часы» (как выразился один из обозревателей). Для этой гигантской корпорации возможность серийного производства кофемашины Nespresso открывала дверь на арену слабого спроса – в мир молотого и жареного кофе, где Nestlй занимала лишь

4-е место. (Nestlй уже лидировала в области продаж растворимого кофе благодаря брэнду Nescafй.) Поскольку молотый и жареный кофе составляли целых 70 % от мирового кофейного бизнеса, лидеры Nestlй долго размышляли, каким именно образом они могли бы с выго-дой для себя обслуживать сотни миллионов клиентов. Ответ, казалось, лежал в системе Nespresso.

Но были и свои сложности. Идея создания брэнда вокруг машины вместо фасованной продукции противоречила инстинктам большинства руководителей Nestlй – компании, у которой не было вообще никакого опыта в сфере электроприборов. А когда пришло время запускать абсолютно новый продукт, который не вписывался в существующую деловую модель, масштабы Nestlй и ее завидные достижения были палкой о двух концах. Неумолимая система управления компании и ее консервативный стиль больше подходили для защиты и расширения существующего бизнеса, а не для того, чтобы ставить эксперименты на кардинально отличающемся рынке.

Гельмут Маухер, СЕО Nestlй, уже давно понимал все сложности, связанные с созданием решительно нового спроса в такой большой компании. Человек с нестандартным мышлением, Маухер был среди первых, кто увидел колоссальный потенциал бутилированной воды и убедил компанию приобрести такие брэнды, как Perrier и Vittel, еще на заре этого тренда. Он считал, что создание новых потоков спроса на зрелом рынке было главным пред-метом спора между Nestlй и ее конкурентами, и понимал, что размер Nestlй, ее история и культура в данной головоломке могут оказаться как преимуществом, так и недостатком.

Добавление новых продуктов к линейке фасованных товаров, как, например, бутили-рованная вода, отлично смотрелось на фоне традиционной организации бизнеса компании Nestlй. А вот технология кофемашины Nespresso категорически не вписывалась. Поэтому в 1986 г., когда система Nespresso была готова выйти на рынок, Маухер предпринял все необходимые меры, чтобы обособить новшество от классической продукции Nestlй.

Он создал отдельное подразделение, которое полностью принадлежало Nestlй, но было отделено от скептических трудностей и давления, связанного с получением мгновенной прибыли, характерного для традиционного мира корпорации. Затем он выделил для этого подразделения отдельное здание через дорогу от штаб-квартиры компании – символический жест, который говорил о многом. Камилло Пагано, который на тот момент был ответственным за брэнд Nespresso, объяснил это так:

«Бизнес был физически отгорожен от Nestlй – ему давали возможность самостоятельно завоевать доверие без необходимости бороться со всеми правилами компании…

Любая инновация мгновенно сталкивается со стеной противодействия в организации. Такие небольшие ответвления могли помочь людям понять, что даже устоявшийся бизнес может пойти по новому пути. К тому же в новых подразделениях проще тренировать и испытывать людей: если они допустят ошибку здесь, это не повлечет за собой катастрофических затрат».

Уютно устроившись в своем новом «обособленном мире», команда Nespresso, состоящая из 8 человек, под руководством Пагано и инженера Фавре, приступила к запуску в серий-ное производство технологии кофемашины. Можно представить себе их чувства – сочетание ликования и волнения, ведь они были первопроходцами в новой индустрии, которая никак не пересекалась с традиционными рыночными бастионами Nestlй.

К сожалению, результаты их опытной программы не радовали. Команда эксперимен-тировала, пытаясь сбыть агрегат Nespresso в кафе, рестораны и офисы, где эспрессо чаще всего готовят и подают. Но два основных преимущества аппарата – компактность и простота в использовании – ничего не значили на этих рынках. В большинстве офисов и на ресто-ранных кухнях было достаточно места, а многие бариста вообще воспринимали быструю и простую в использовании кофемашину как угрозу для их жизнедеятельности. В результате к 1987 г. была продана лишь половина произведенных аппаратов.

Естественной реакцией большинства крупных компаний было бы стремление приостановить или продать только что зародившийся бизнес. Зачем успешной компании по производству фасованной продукции отвлекаться на неподтвержденный потенциал кухонного электроприбора, который к тому же потерпел неудачу прямо на старте? Мы можем предпо-ложить, что многие сотрудники Nestlй стали задаваться этим же вопросом, и их начинало раздражать, что команда Nespresso была в корпорации явно на особом счету.

Но Камилло Пагано настаивал, чтобы новой технологии дали еще один шанс. Он убе-дил Маухера сделать очередной неординарный шаг, приняв в 1988 г. на работу Жана-Поля Гайяра на должность нового СЕО движения Nespresso.

Nestlй очень редко нанимает людей извне. Но что касается Гайяра, в рамках преды-дущего назначения ему было поручено запустить линию одежды Marlboro Classics внутри табачной индустрии Philip Morris. Пагано чувствовал, что ситуация Nespresso была в чем-то схожа с ситуацией Marlboro – и крупный классический бизнес «ткнул пальцем в небо», надеясь тем не менее на удачу.

Гайяр был не просто «человеком со стороны»; у него, ко всему прочему, еще и менталитет был слишком чужой. Зарвавшийся, болтливый и даже хвастливый, он кардинально отли-чался от сдержанных, политически и социально консервативных людей, которых обычно выбирала для своей команды Nestlй. Он был придирчивым, негибким, несговорчивым и нетерпеливым, если речь шла о структурах и системах, придуманных не им. Пагано вспоминает: «Мы должны были найти такого человека, который был бы полной противополож-ностью традиционного менеджера Nestlй». Гайяр подходил как нельзя лучше.