Адриан Сливотски - Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Наконец, мастера выпуска продукции на рынок прекрасно отдают себе отчет о реальности – и это 7-я привычка разума: успешный запуск продукта едва ли займет у вас день или даже месяц. Они видят этот процесс как ряд, а не событие – ряд нападений на безразличие рынка. Первая версия автомобиля Prius не впечатлила результатами. Только вторая версия сумела захватить внимание публики. Примерно то же можно сказать и о Kindle, ведь в его случае версия 2.0 добилась намного более существенного прорыва на рынке, нежели вер-сия 1.0. А вспомните, каким образом ряд моделей Apple iPod, которые выходили на рынок на протяжении 10 лет после выхода первой модели в 2001 г., постепенно завоевывали каж-дый уголок рынка – от бюджетной версии до лидера!

Семь видов привычного мышления, которые мы рассмотрели, – лишь примеры ДНК

«правильного мышления», которую можно обнаружить в любой великой организации, создающей спрос. Если вы считаете себя целеустремленным создателем спроса, задумайтесь о своем собственном опыте и своей команде. Проанализируйте представленные выше параметры и определите свое место на эволюционной шкале каждого из них. Можно ли сказать, что ваша ДНК ближе к инертности делового мышления? Мутировала ли ваша ДНК, чтобы походить на ДНК одного из мастеров по выпуску продукции на рынок? Или, может, вы где-то посередине? Выполняйте этот анализ пошагово. Вы удовлетворены результатом?

Но есть еще более простой способ проверить готовность вашей организации осуществить такой запуск продукции, который сможет сгенерировать спрос. Ответьте на следующие 4 вопроса:

· Насколько силен лидер?

· Насколько сильна команда?

· Насколько сильны ресурсы?

· Насколько силен страх?

Чем «сильнее» ответы, тем выше ваши шансы на успех.

*

Еще поколение назад, когда демографические, технологические, социальные и экономические карты были разложены иначе, мы жили в мире, где большинство людей не отдавали себе отчет об обескураживающих трудностях выпуска продукта на рынок и еще меньше понимали, как эти трудности решать. Сегодня, когда большая часть экономики сражается за привлечение и увеличение спроса, мы не можем больше позволить себе ошеломляющую роскошь растрачивания неудачных проектов. Нам придется более эффективно стимулировать спрос, а это значит принять необходимые меры по увеличению вероятности успеха с 10–

20 % ближе к 60–80 %. Сложно? Безусловно. Выполнимо? Вполне.

Как мы видели, переход от 20 к 80 % начинается с изменения образа нашего мышления и с новых вопросов, которыми мы задаемся. Потребуется полное понимание потребительской матрицы сложностей и способность идентифицировать все элементы «закадровых» характеристик, которые должны быть расставлены по своим местам, если мы надеемся улучшить эту карту и существенно наладить жизнь потребителя. Кроме того, потребуется наладить процесс проектирования и организации бизнеса – он должен соответствовать уровню самых инновационных компаний. Не стоит забывать о проведении ускоренной революции через внутреннюю конкуренцию, практике креативной бережливости при внедрении каждого нового, но не критического элемента продукта, а также об инвестировании дополнительного времени и ресурсов, чтобы превратить достаточно хороший продукт в абсолютно необходимую вам вещь, обладающую эмоциональной привлекательностью, – только так посетители, занимающие выжидательную позицию, смогут превратиться в постоянных клиентов.

Кроме всего прочего, потребуется определенное количество умственной, эмоциональной и духовной жесткости, которая будет отличаться от энергетического уровня инертности мышления. Вспомните, как компания Toyota использовала полет «Аполлона» на Луну в качестве ориентира для их собственного проекта с низкой вероятностью успеха. Победный дух выпуска новой продукции на рынок проиллюстрирован в названии книги Failure Is Not an Option («Неудача недопустима»), написанной руководителем из NASA Джином Кранцем, а также в изложенной ниже истории.

Вы должны помнить Джина Кранца по фильму «Аполлон-13», где его изображал актер Эд Харрис. Кранц был директором космического центра в Хьюстоне и играл очень важную роль в операции по спасению трех астронавтов, которые были практически забыты в око-лолунном пространстве на борту своего сломанного космического корабля. Он принимал жизненно важные решения относительно времени запуска ракет и управления скудными энергоресурсами, а также героически наугад починил поврежденную систему фильтрации воздуха. Все эти решения принимались под достаточно сильным давлением; при неправиль-ных суждениях такие решения могли бы стать фатальными как для астронавтов, так и для долгосрочного космического проекта NASA.

Героизм Кранца, продемонстрированный им в данной ситуации, не был по своей сути физическим, военным или политическим героизмом – это был организационный героизм, который, пожалуй, можно считать не менее важным, несмотря на то, что зачастую его важность преуменьшается. Сотканный из стойкости, воображения, расчетливых суждений,

самосознания и банальной воли, именно этого рода героизм сегодня крайне важен, и именно его так не хватает в историях о неудачных попытках выпуска продукции на рынок.

Благодаря превосходному и удостоенному награды фильму Рона Говарда история полета «Аполлона-13», пожалуй, навсегда останется звездным часом NASA. Но люди, занятые в космическом агентстве, как правило, знают то, чего не знают многие гражданские: Джин Кранц «засветился» в NASA еще за долгие годы до появления «Аполлона-13». На следующий день после трагического пожара на стартовой платформе в январе 1967 г., в котором погибли три астронавта и в результате которого космическая программа была практически пущена под откос, Кранц выступил с речью перед собравшимся персоналом в космическом центре – и с тех пор его легендарное выступление положило начало стандартам дисциплины, профессионализма и скрупулезности, которые впоследствии стали путеводной звездой для будущих усилий NASA на поприще покорения космических просторов:

«…Полет в космос никогда не простит вам небрежности, некомпетентности или халатности. Где-то каким-то образом мы что-то сделали неправильно. Брешь могла появиться на стадии проектирования, или создания, или испытания. Но что бы то ни было, мы должны были это обнаружить. Мы с энтузиазмом рассуждали о графике, отгородив себя от проблем, которые нам приходилось изо дня в день наблюдать на работе. Каждый отдельный аспект программы балансировал на грани – и мы ходили по лезвию того же ножа. Симуляторы не работали, центр управления космическими полетами отставал по всем показателям во всех областях, а режим полетов и процедуры испытаний каждый день подвергались корректировке. Все, что бы мы ни делали, держалось на честном слове.