Джон Коттер - Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

В результате растущей известности К. М. группа местных бизнесменов из Обираки-чо предложила ему участвовать в выборах в окружной совет. Сначала он сопротивлялся этой идее по вполне прагматическим соображениям — его здоровье было далеко не блестящим, и фирм поглощала все его время, — но затем уступил настойчивому давлению и лести. Даже когда болезнь заставила его уехать на отдых в Киото, о не отказался от участия в избирательной кампании, которую в его отсутствие продолжили его сторонники 25.

Двадцать восемь кандидатов боролись за двадцать мест в совете округа Нишинода. Когда борьба вступила в завершающий этап, сторонники К. М. уговорили его вернуться в Осаку, чтобы руководить избирательной кампанией. Его ответ, приведенный в его автобиографии, может служить еще одним важным дополнением к его психологическому портрету. «Узнав об этом в Киото, я решил, что больше не могу оставаться там и продолжать отдых. Как ни странно, но, приняв это решение, я почувствовал себя гораздо лучше» 26.

Вернувшись в Осаку всего за двадцать дней до выборов, К. М. энергично включился в борьбу 27. Все имеющиеся свидетельства говорят о том, что он не был хорошим оратором, но обладал заразительной энергией, привлекающей слушателей искренностью и пользовался репутацией успешного предпринимателя. И хотя его избирательной кампании недоставало политического опыта, этот недостаток восполнялся энтузиазмом и находчивостью человека, знающего толк в маркетинге 28.

Увлекаемые примером босса, его сторонники трудились не покладая рук, во многом напоминая своим усердием работников MEI. К. М. выработал умение привлекать других к достижению своих целей, и во время избирательной кампании это, несомненно, ему пригодилось. Кроме того, во время представления кандидата избирателям были использованы приемы из арсенала удачного маркетинга продукции фирмы.

Развив в последние двадцать четыре часа перед голосованием бурную деятельность, его помощники ожидали результатов. На место в совете претендовали двадцать восемь кандидатов, и, чтобы быть избранным, Мацусите нужно было финишировать двадцатым. При подсчете голосов оказалось, что он добился значительно лучшего результата, заняв второе место 29.

Не имея данных о других кандидатах, о том, кем финансировались их кампании или сколько раз они уже избирались, мы не можем оценить значимость этой победы. Однако имеющиеся свидетельства говорят о том, что те активы, которые К. М. использовал в своей кампании, — энергия, продуманные методы маркетинга, огромный энтузиазм и способность увлекать других — оказались весьма эффективными.

В это время ему было всего тридцать лет. Бедный мальчик из Васамары стал президентом компании и выборным должностным лицом округа Нишинода в Осаке. Ему было еще далеко до богатства и известности, но он уже прошел большой путь, начав со скромного подмастерья с неполными четырьмя классами образования. Однако успех не пришел сразу. Победу на выборах от старта в магазине Годаи отделял двадцать один год упорного труда.

Его ранняя политическая карьера продолжалась недолго. Он решил не добиваться переизбрания и не выдвигаться на другие должности. Нам не известно, насколько эффективной была его работа в качестве члена окружного совета, однако можно с определенной уверенностью утверждать, что эта выборная должность ему не очень понравилась [23] Томоми Дои работал секретарем К.М. с 1963 по 1967 г. В интервью с ним он сказал: «Когда я спросил Сейити Гото о причине его ухода из административного совета, он ответил, что разрыв между идеалами Мацуситы и практическим политическим процессом был слишком велик. К. М. пришел к выводу, что он не подходит для политики». Гото, ставший управляющим заводом в MEI, а затем исполнительным вице-президентом в Sanyo, в другом интервью заявил следующее: «Мацусита сказал мне, что собирается покинуть политику. „Я не подхожу на роль политика“». . Самой значительной причиной могло быть то обстоятельство, что она отрывала его от растущего бизнеса, который уже поглощал все его время и внимание. По крайней мере на этом этапе своей жизни, выбирая между политикой и бизнесом, он не раздумывая отдал предпочтение Matsushita Electric.

В то время, когда США вступили в водоворот бурных 20-х, MEI продолжала развиваться. В 1926 г. ассортимент электротехнического оборудования, предлагаемого фирмой, расширился, и компания начала производство радиодеталей 31.

Под влиянием подобного успеха на смену самоконтролю и поиску дальнейших улучшений могли прийти самоуспокоенность и отсутствие гибкости. Однако с Мацуситой этого не произошло. «Я приобрел значительную уверенность в себе как бизнесмен и управляющий заводом, — писал он впоследствии об этом периоде своей жизни. — Мои идеалы и общие перспективы как предпринимателя начали принимать определенную форму, я стал тщательно анализировать собственные методы управления и пришел к выводу, что они могут быть улучшены по многим направлениям. Я также понял, что необходимо уделять еще большее внимание подготовке рабочих, а также обеспечивать лидерство в разработке новых продуктов, выработке условий контрактов с заказчиками и определении цен на продукцию» 32.

Пересмотр некоторых направлений стратегии привел к конфликту между Мацуситой и Ямамото, владельцем фирмы Yamamoto, являвшейся агентом по сбыту велосипедных фонарей. Когда они начинали сотрудничество, оба думали, что жизненный цикл этого изделия составит всего несколько лет. К 1926 г. К. М. изменил это мнение. Популярность продукта на рынке заставляла думать, что он сможет прибыльно продаваться более длительное время, возможно еще лет десять-двенадцать. Это могло произойти при условии постоянных улучшений — стратегических инвестиций в совершенствование продукта, снижения цены и поддержания объема производства. Но Ямамото не соглашался с этой точкой зрения.

После продолжительных переговоров Мацусита в конце концов предложил выплатить сбытовику 10 тыс. иен за прекращение контракта. Ямамото мог продолжать продажу первоначальной модели изделия с условием, что производство новых моделей будет полностью контролироваться МЕI 33. Приняв это решение, Matsushita Electric начала разработку собственной системы сбыта, что в то время было крайне необычным для японских производителей потребительских товаров и имело глубокие и долгосрочные последствия [24] Спустя двадцать лет Sony предприняла аналогичные действия. Морита в своей автобиографии пишет: «Согласно традиционной японской системе распределения потребительских товаров, производители отделены от потребителей коммерческими посредниками. Существуют первичные, вторичные и даже третичные звенья оптовой торговли, занимающиеся некоторыми видами товаров, прежде чем они попадут в розничную сеть… Третьи или четвертые участники просто не могут иметь такую же заинтересованность или энтузиазм относительно нашей продукции и наших идей, какими обладаем мы… Поэтому мы должны были создавать собственные торговые предприятия и вырабатывать собственные способы вывода товаров на рынок». .