Джон Коттер - Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

В процессе повышения заработной платы и менеджерам, и рабочим становилось ясно, что для удержания издержек на конкурентном уровне необходимо провести значительные изменения. Небольшие и постепенные улучшения существующих систем оказались недостаточными. Нужно было разрабатывать новые, более совершенные методы и отказываться от устаревших, применять трудосберегающие технологии, развивать автоматизацию производства и т. д. В результате к 1970 г. производительность труда в MEI была едва ли не самой высокой среди всех крупных предприятий Японии, выше, чем в Sony, Honda и даже в такой мощной компании, как Toyota 32.

В 1971 г., через четыре года после начала осуществления пятилетнего плана повышения зарплаты, ее уровень в MEI приблизился к уровню Западной Германии — самому высокому в Европе. В 1972 г., последнем году выполнения плана, заработная плата наемных работников в Matsushita Electric приблизилась к среднему показателю для США 33.

Продвижение по карьерной лестнице в верхних эшелонах управления крупными японскими компаниями в значительной степени связано с корпоративной иерархией. Если председатель совета директоров (уходит в отставку, его место занимает президент, а президентом, в свою очередь, становится один из исполнительных вице-президентов. В среде крупных японских корпораций такой порядок замещения должностей широко принят как единственно целесообразный.

Конечно, встречаются и другие варианты. Руководители могут приглашаться со стороны, на высокую должность может быть выдвинут кто-то из более молодых менеджеров. В обоих случаях возникает определенный дополнительный риск, однако наряду с этим руководство компании обогащается новыми идеями, новыми под-содами и приобретает более высокую степень инновационности.

10 января 1977 г. 82-летний Коносуке Мацусита принимал в своем кабинете Тосихико Ямаситу, руководителя отделения по производству кондиционеров воздуха. В то время в сложившейся иерархии компании Ямашита занимал 25-е место, т. е. был предпоследним 26 управляющих — членов совета директоров. Большая часть его карьеры была связана с MEI. Незадолго перед этим он, приняв на себя руководство проблемным отделением, вывел его в лидеры на рынке кондиционеров 36. Этот молодой и энергичный руководитель обладал стратегическим мышлением, стремился высказывать свое мнение и «не раболепствовал перед К. М., подобно многим другим членам совета» 37.

Прибыв в тот день в офис председателя, Ямасита по понятным причинам был взволнован. «Я чувствовал, что случилось нечто важное, но не знал, что именно». Мацусита не стал терять времени и приступил к делу. По словам Ямаситы, К. М. посмотрел на него и сказал: «Председатель совета директоров Аратаро Такахаси уходит в отставку, и мой зять Масахару займет его пост. Я хочу, чтобы вы стали президентом». Молодой менеджер рассказывал потом, что чуть не упал со стула. «Я потерял дар речи. На какой-то момент я подумал, не слишком ли стареет г-н Мацусита» 38.

Средние годовые заработки в 1967–1971 гг. в MEI и электротехнической промышленности Японии в целом (в тыс. иен)

* Источник: см. прим. 34.

** Источник: см. прим. 35.

Многие представители японских деловых кругов были в шоке, когда компания объявила, что занимавший относительно невысокое положение менеджер отделения станет президентом MEI. Пресса назвала это выдвижение «прыжком Ямаситы» — по аналогии с замечательным прыжком гимнаста Харухиро Ямаситы, получившим золотую медаль на Олимпийских играх 1964 г. Некоторые считали, что это решение было ошибочным, что фирма попадет в трудное положение и нового президента придется заменить.

Идея Мацуситы была проста, хотя и рискованна. На волне невероятного успеха и роста MEI начала испытывать проблемы в связи со своим размером, с которыми в свое время столкнулись также IBM, General Motors и десятки других компаний во всем мире. Его решение, принятое вовсе не ослабевшим разумом, состояло в том, чтобы встряхнуть организацию.

В этот период все большее число менеджеров фирмы связывали все проблемы с созреванием японского рынка бытовой техники. «Чего можно ожидать, когда темпы роста рынка снизились и конкуренция усилилась?» — говорили они. Однако, когда Ямасита, руководствуясь выдвинутыми Мацуситой принципами «восприимчивости» и «коллективной мудрости», проанализировал ситуацию, он пришел к иному выводу: «Мы стали медлительными, тяжеловесными и близорукими. Хуже всего то, что пациент стал настолько самодовольным, что не заметил собственного кризиса, свойственного зрелому возрасту»39.

Новый президент объявил, что его первоочередной задачей является «оживление». Он заявил менеджерам, что они начинают забывать о том, как корпорация добилась успехов 40. Он ликвидировал один из высших уровней в иерархии управления [56] Посты исполнительных вице-президентов. 41и настаивал на большей объективности 42, более активном продвижении сотрудников внутри отделении и более широком выводе производства за границу 44. Более всего он подчеркивал необходимость «постоянных реформ» 45.

Инициатива Ямаситы встретила предсказуемое сопротивление, особенно среди старейших работников фирмы. Они активно и публично обсуждали потенциальные проблемы. Они знали, что можно найти меры, способные остановить молодого реформатора. Когда Мацусита выслушал этих людей, он увидел в их доводах предубежденность и стремление к самозащите, но не предпринял никаких действий, лишь похвалил и поощрил нового высшего исполнительного руководителя компании 46.

Ямасита предоставил право принятия важных решений менеджерам отделений, сделав лишь некоторые важные исключения. Он поставил задачу производства четырехчасовых видеокассет в формате VHS для фирмы RCA еще до того, как конструкторская служба разработала модель, рассчитанную на два часа. Эта история напоминала ранний опыт компании с производством радиоприемников. Разработчики сотворили чудо, потребители оценили четырехчасовые кассеты, и MEI выиграла битву с Sony за лидерство в сфере видеомагнитофонов 47.

Ямасита также вернул компании утраченные позиции в производстве вычислительной техники. В 1964 г. MEI прекратила выпуск универсальных вычислительных машин. Это решение подверглось резкой критике и рассматривалось некоторыми экспертами как свидетельство того, что Мацусита не был «гением менеджмента», как его часто называли в деловой прессе [57] Выход из компьютерной отрасли считается одним из самых неудачных решений К. М. 48 Огромные затраты на исследования и разработки заставили уйти из отрасли и некоторые другие фирмы (General Electric, RCA). В Японии правительство помогало финансировать НИОКР через министерство торговли и промышленности. По мнению некоторых обозревателей, К. М. был уверен, что министерство не окажет ему достаточной поддержки, так как предпочитает более старые токийские корпорации со сложившимися связями 49 . . Ямасита не вернулся на рынок больших компьютеров, а вместо этого начал активную деятельность в области полупроводников 50.