Павел Теплухин - Матрица Теплухина. До и после первого миллиона

Другой постоянный процесс – это взаимодействие с акционерами. Это важная роль топ-менеджера. Акционеры, как правило, разные, у них разные интересы, и эти интересы необходимо учитывать, при этом акционеры должны быть постоянно вовлечены в развитие компании и, с другой стороны, получать от нее то, что они хотят получить, – дивиденды или рост капитализации. Плюс к тому задача топ-менеджера заключается еще и в том, чтобы согласовывать интересы менеджмента и группы акционеров, поскольку эти интересы не совпадают, – грубо говоря, одни хотят быть больше, а другие – эффективнее. Это далеко не одна и та же цель, поэтому приходится находить баланс интересов.

В 2003 году был опубликован список богатейших людей планеты, в который попали 17 наших соотечественников. Когда я прочитал этот список, я за себя порадовался, поскольку увидел в нем шесть своих клиентов. И это было подтверждением того, что бизнес состоялся. Что я построил нечто, что привлекает 30 % богатейших людей России. При этом друг с другом они могут весьма жестко конкурировать, у них у всех есть свои банки, в том числе и крупные, в которых работают сотни и тысячи людей. Но когда идет речь о собственных деньгах, они выбирают «Тройку Диалог». Если бы кто-то в Америке мог сказать, что я, мол, обслуживаю 30 % самых богатых людей страны, об этом человеке писали бы учебники по бизнесу.

Оценкой успешности нашей компании было и – я уже упоминал об этом – признание меня лучшим менеджером России.

Процедура отбора и составления рейтинга основывается на том, что список номинантов рассылается топ-менеджерам разных компаний, и они, каждый по своим собственным соображениям, голосуют. Это самая эффективная форма голосования, когда оценку проводят твои же коллеги и конкуренты. Эта оценка абсолютно точно не может быть благосклонна к кому-то по необъективным причинам, потому что среди тех, кому ставятся оценки, есть и сами голосующие. Это мнение профессиональное и очень критичное. И если при такой процедуре коллеги проголосовали за меня как за лучшего менеджера страны – это дорогого стоит. Ведь в целом профессия менеджера в России еще не очень хорошо понята и не очень высоко оценена – как обществом, так и государством. Мы знаем про лучших учителей: их приглашают в Кремль, награждают орденами, медалями – это почетно. Мы знаем лучших врачей, лучших железнодорожников – есть золотые и платиновые знаки… Во многих профессиях лучших людей мы знаем, и они награждаются на государственном уровне. А лучший менеджер, хотя это очень серьезная профессия, которая во многом меняет наш мир, нашу страну, не отмечается никем, кроме, собственно, профессионального сообщества, а зря.

Для меня было важно, что я поступил во вторую физматшколу. Мог не поступить. Мог остаться в своей родной школе, благополучно ее закончить и работать токарем на заводе. Важно было поступить на экономический факультет МГУ. У меня не было репетиторов, не было блата… То есть поступление в МГУ было довольно сложным соревнованием, которое мне удалось выиграть. Факультет был очень востребованным и, естественно, людей, которые на него хотели поступать, было достаточное количество. Мне приходилось соревноваться не за одно из двухсот пятидесяти мест, которые были на факультете, а за те двадцать пять, которые оставались в свободном доступе. Соответственно, и конкурс для меня был не сорок человек на место, как было заявлено, а четыреста, а может быть, и тысяча.

Конечно же, важно было защитить диссертацию, важно было в Лондоне получить степень мастера. Я считаю правильно говорить, что я получил не магистра, а мастера, потому что экономика – это почти искусство и слово мастер гораздо лучше отражает суть этого образования, тем более что дословное название степени: «master of science».

Экономика – это почти искусство

Для меня было интересно и важно создать модель федерального бюджета, которая умещалась в мой лэптоп и заменяла сто человек, которые работали в Министерстве финансов…

А сейчас для меня важно, что мои коллеги меня признали лучшим по профессии…

Когда я принимаю людей на работу, я сразу говорю им, что, пожалуй, самым главным для меня является их умение общаться с коллегами. В «Тройке» люди проводят на работе 10–12 часов в сутки. Т. е. большую часть своей активной жизни. И им на работе должно быть комфортно. Не только с той точки зрения, что у них должен быть большой стол, удобный стул, кондиционер, лифт, столовая, хотя это тоже важно. Им должно быть психологически комфортно находиться именно в этом коллективе. Должно быть естественное чувство взаимопомощи. Подчеркиваю, естественное, а не фальшивое, не натянутое, не надуманное. Подставить плечо, поддержать, в конце концов, ответить на телефонный звонок, если твой коллега физически не может, – вот это важно. Понимание соответствия кандидата корпоративной культуре достигается уже на уровне отбора кадров. На самом деле, в «Тройку» очень сложно попасть. Нужно пройти интервью с большим количеством своих коллег, подчиненных и начальников, и все должны отозваться о тебе позитивно. Иначе мы не достигнем синергии и упомянутого эмоционального комфорта. Но после этого комфорт нужно поддерживать, и именно для этого существуют корпоративные традиции.

Когда я принимаю людей на работу, я сразу говорю им, что, пожалуй, самым главным для меня является их умение общаться с коллегами

Например, каждый понедельник в 9 часов утра в течение пятнадцати лет вся компания собирается вместе и обсуждает новости, поздравляет коллег с праздниками, дарит какие-то подарки, обменивается информацией, просто общается. Эту традицию завел Рубен Варданян в начале 90-х годов. Теперь в компании более тысячи сотрудников, но традиция «общего сбора» осталась прежней. Корпоративная традиция, проверенная временем, – это хорошая, правильная традиция.

Понимание соответствия кандидата корпоративной культуре достигается уже на уровне отбора кадров

И это не «сухая» производственная планерка.

Каждый такой meeting мы стараемся сделать как можно более неформальным. Просто потому, чтобы люди начинали рабочую неделю с улыбкой на лице, а не с гримасой патологической усталости.

Каждое наше подразделение и компания в целом дважды в год участвуют в корпоративных выездах. Например, раз в год мы все вместе готовим бизнес-план. Ведь это не задача топ-менеджера, это задача всей команды, включая водителей, бухгалтеров, секретарей. А потом, когда этот план разработан совместно, его гораздо легче выполнить. Именно так: каждый знает, куда и зачем мы «бежим», каждый знает, кто и что делает.