Энтони Вламис - Бизнес путь: Yahoo! Секреты самой популярной в мире интернет-компании

В результате проведенного @Home в 1998 году исследования выяснилось, что высокобюджетная реклама, переданная по широкополосной сети, производит на пользователей гораздо большее впечатление, чем реклама по узкополосным каналам, – она давала 44 %-ный отклик, что на 34 % больше, чем у узкополосных рекламных роликов.

Вот почему в результате слияния образовалась Yahoo! Broadcast Service. Это позволило Broadcast.com и дальше работать в своих офисах в Далласе уже в качестве отдела Yahoo! отвечающего за техническое, рабочее и стратегическое управление процессами распространения действующих ресурсов и услуг среди пользователей Сети и клиентов бизнес-служб. Они влились и в торговую организацию Yahoo!.

Однако в то же время в Yahoo! не могли не замечать тенденцию, которая была ясно видна из статистики распределения потока информации в Сети. В 1998 году в компании начали отмечать изменения в характере распределения – большее количество пользователей заходило на сайты с компьютеров, установленных на рабочем месте; высокоскоростные интернет-линии также были установлены в основном в учреждениях. И все же главным образом успех Yahoo! строился на узкополосных линиях – компания обслуживала веб-страницы, предназначенные для быстрого скачивания информации с помощью модемов коммутируемых линий передачи.

Как сказал Кугл в интервью журналу Fortune в мае 2000 года, «Мы сказали: „Ага! Мы достигли немалых результатов!“. Наша база пользователей широкополосных каналов на порядок больше, чем у кого-либо другого. И мы можем начать предлагать им ресурсы, которые собираемся осваивать, – текст, неподвижная графика и подвижный материал – аудио и видео, – собранный в одном месте» (Fortune, 29 мая 2000 года).

Широкополосная сеть, в свою очередь, уже начала оказывать сильное влияние на развитие рынка. Например, фирма кабельного телевидения MediaOne организовала бригаду антропологов для выяснения влияния широкополосных сетей на семейные отношения. Выяснились удивительные вещи: буквально все семьи, обладающие высокоскоростным доступом, перенесли компьютер из кабинета в гостиную. Время пользования стремительно возросло на 18 часов в неделю, а члены семьи, ранее избегавшие компьютеров, начали путешествовать по Сети.

Ощутимая встряска на рынке интернет-услуг кажется уже неизбежной. Брюс Кассель, старший аналитик Forrester Research, отметил: «Свойства порталов нуждаются в усовершенствовании. Они должны приспособиться к выполнению функций скорее телевидения, чем компьютерной сети» (Fortune, 29 мая 2000 года).

Маллет и Кугл, следуя извечной склонности Yahoo! к апгрейду, начали усиленно размышлять о том, как должна выглядеть новая эфирная служба Yahoo!. Первый шаг оказался довольно легким. Они собрали на своем сервере широкополосные ресурсы Broadcast.com от 400 радиостанций, 450 спортивных команд, а также живые и записанные пресс-конференции и совещания аналитиков.

Следующий шаг был более рискованным и был предпринят только во время написания этой книги. Ресурс Yahoo! FinanceVision, официально введенный в эксплуатацию 13 марта 2000 года, добавил новые возможности к и без того успешному финансовому сайту компании. Презентация включает в себя: видеоматериал для постоянных корреспондентов, ссылки на дополнительную информацию, изменяющиеся каждый раз, когда в эфире сообщается о чем-то новом, и место для личного портфолио пользователя.

Работа идет, и на самом деле трудно сказать, поможет ли это превратить Yahoo! в мультимедийного гиганта. Однако для Yahoo! это еще и невероятная возможность заглянуть в будущее, причем, по заявлению одного из основателей компании, Джерри Янга, компания никогда не будет сосредоточивать свои усилия только на развитии статегии использования узкополосных и широкополосных каналов.

Даже несмотря на то, что к концу 1999 года через широкополосные каналы к ресурсам Yahoo! подключались 120 миллионов пользователей, Янг считает, что о других средствах доступа к ресурсам и услугам также забывать не следует. Вот почему Янга не слишком беспокоило слияние AOL и TimeWarner, когда он разговаривал с Fortune: «Мы собираемся заниматься производством высококачественных, простых в использовании широкополосных услуг и приложений для Интернета, независимо от платформы, устройства или любого другого вида доступа, используемого вами. Если вам доступна определенная ширина полосы и вы являетесь ее потребителем, у нас найдется, что вам предложить».

Янг не блефовал. Уже во время ввода в эксплуатацию ресурса FinanceVision в Yahoo! готовились к новому приобретению, направленному на расширение возможностей в сфере коммуникации. В июне 2000 года компания объявила о своем намерении приобрести eGroups, популярный программно-технический комплекс, специализирующийся на коммуникации e-mail групп. Кроме 17 миллионов клиентов, создавших более 80 000 действующих e-mail групп, это приобретение дает Yahoo! дополнительные ресурсы, такие как групповые календари, совместное использование файлов, анкетирование и e-mail-архивы. Все это, без сомнения, станет неотъемлемой частью систем Yahoo! Mail, Yahoo! Clubs и Yahoo! Messenger.

Обе стороны считали, что это слияние – большой шаг на пути к созданию крупнейшего в мире, удобного для пользователя и универсального программотехнического комплекса. Однако, учитывая новые возможности, появившиеся в арсенале Yahoo! данная ситуация сыграет ключевую роль в развитии ресурса Corporate Yahoo! упомянутого в главе 5.

Сегодня компании покупают друг друга так часто, что сделки такого рода кажутся само собой разумеющимися. Ничего подобного. Приобретение – процесс долгий, трудный и дорогостоящий. Весь он строится вокруг четырех основных вопросов, которые нужно внимательно обдумать, и сделка может быть заключена только в случае положительного ответа на них.

• Будет ли сделка способствовать развитию нашей деловой стратегии? Будем откровенны: любая компания, покупающая другую фирму только в качестве трофея, который можно выставлять напоказ, в конечном счете понесет убытки от сделки. Разумеется, для лидеров рынка очень соблазнительна перспектива скупить всех конкурентов, получив таким образом больший контроль над рынком. Тем не менее такого рода разминка не избавит от появления каких-нибудь новых напастей. Поэтому для успеха приобретения необходимо, чтобы оно делалось в соответствии со стратегией, благодаря которой компания смогла оказаться на месте покупателя. Как мы видели на примере Yahoo! все ее приобретения имеют одну общую черту – все купленные фирмы были интернет-компаниями. Ну что ж, это вполне разумно, учитывая, что они и сами занимались только Сетью. Вот почему такими удачными оказались приобретения Four 11 и Broadcast.com. Справочная система и компания широкополосных средств мультимедиа естественно вписались в существующую модель. Но покупки другого плана, такие как слияние AOL и TimeWarner, делались исходя из предпосылки, что для укрепления бизнеса в области интернет-ресурсов и услуг необходимо приобретать любые подходящие ресурсы.