Ребекка Саундерс - Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса

Но главная тайна постоянно ускоряющегося оборота запасов – это тесная связь с поставщиками. Чем больше контактов между Dell и ее поставщиками, тем больше возможностей сократить товарооборот, а также время и расстояние между поставщиком и клиентом. А какие же есть более логичные способы улучшить связь, чем Интернет? Специальный интернет-сайт был создан именно для поставщиков Dell, так же как существуют специальные сайты и для ее корпоративных клиентов. Информация на Valuechain.Dell.com охватывает все аспекты отношений с поставщиками – от проблем качества и стоимости до уровня запасов и требований к заказам. «Это позволяет нам общаться с поставщиками, как будто они являются частью нашей компании», – сказал Майкл Делл на деловой встрече летом 1999 г. Информация доступна сразу, в режиме реального времени. Например, имеется связь с Intel, которая позволяет фирме быстро и эффективно справляться с потоком заказов и своевременной поставкой запасов. В конечном счете, Dell надеется связать внутренние системы управления с поставщиками за границей и их фабриками, производящими комплектующие. Майкл Делл сказал журналистам: «Благодаря Интернету мы можем поддерживать непрерывный приток комплектующих от наших поставщиков. Это означает, что наши люди тратят меньше времени, выполняя заказы клиентов».

Важен и тот факт, что передача данных поставщикам непосредственно способствует созданию качественного обслуживания клиентов. Dell получает данные по качеству каждую минуту с заводов и благодаря прямым продажам непосредственно от клиентов. Как только информация получена, она передается поставщикам. Если поставщики не могут выполнить требование, Dell узнает об этом немедленно. «Если мы можем ускорить доступ данных, наши возможности поощрения поставщиков улучшать качество работы также увеличатся».

В обращении к руководителям в Чикаго осенью 1998 г. Делл сказал: «Когда Интернет предоставил нам возможность нового способа контактов с нашими клиентами и поставщиками, это было абсолютно естественно. Сначала мы просто помещали в Сети информацию, потом постепенно перешли к продажам он-лайн. Теперь Интернет значительно изменил нашу стратегию ведения бизнеса и является неотъемлемой частью стратегии нашей компании». По общему признанию, некоторые руководители с недоверием отнеслись к идее свободного доступа к секретной информации (о мощности, возможностях, материальных запасах, поставках, оценках качества компонентов и т. д.), но Майкл Делл полагает, что «сотрудничество – это новый конкурентный императив». Он сказал журналистам: «С поставщиками и клиентами необходимо обращаться как с партнерами и сотрудниками, совместно находя способы улучшения эффективности производства».

Подход Dell к поставщикам действительно основан на здравом смысле.

• Берегите ваши силы. Как вы узнаете из последующих глав, Dell представляет, где можно закупить необходимое, чтобы не расходовать внутренние ресурсы. Аналогично, вместо того чтобы развивать производство комплектующих для изделий, она идет к лучшим поставщикам этих комплектующих. Майкл Делл призывает: «Найдите хороших, надежных партнеров. Мы фокусируем все свое внимание на выполнении того, что мы делаем лучше всего, и ищем все новые и новые способы делать это еще эффективнее».

• Упростите контакты. Dell осознала, что меньшее количество поставщиков означает лучшее качество продукции.

• Применяйте «виртуальную интеграцию». Dell ищет поставщиков, которые могут не только обеспечить ее качественными комплектующими, но и поставлять их весьма оперативно. Благодаря сайту Dell.com Dell всегда поддерживает с поставщиками оперативную связь.

В Dell Computer Corporation есть множество «блох» и мало, если таковые вообще имеются, «слонов». Что это такое? Эти метафоры использовал Чарльз Ханди, гуру менеджмента, на 32-й Всемирной конференции, которую проводила Американская ассоциация менеджмента весной 1999 г., чтобы описать два различных типа менеджеров и служащих. «Блохи» – это те, кто генерирует идеи, кто жалит «слонов», или бюрократов, в медленно развивающихся корпорациях, каковой Dell, конечно, не является. «Блохи» активно относятся к своей работе и нацелены на результат. Это объясняет, почему они действительно хотят делать то, что делают.

Как же удалось Майклу Деллу собрать в своей фирме множество менеджеров и служащих с такими взглядами?

Конечно, служащие-профессионалы такого рода являются объектом серьезной борьбы между множеством компьютерных корпораций. А Dell нуждается в ста новых работниках каждую неделю, чтобы не останавливать рост компании.

Барбара Бек, один из вице-директоров кадровой службы Cisco Systems, рассказала группе руководителей, как ее компания нашла некоторых своих ключевых инженеров и техников. Компания установила программу Firewall, чтобы защитить внутренние системы Cisco от хакеров. Однако некоторые хакеры все-таки прорвались. Им-то и были предложены рабочие места в Cisco. Она сказала: «Это были любопытные и заинтересованные люди – как раз те, в ком мы нуждались». Это выглядело так. Когда хакер успешно взламывал системы Cisco, его переадресовывали к странице, которая сообщала: «Добро пожаловать в Cisco Systems. Не хотели бы вы получить у нас работу?» Сегодня Cisco использует в основном он-лайн-форму, которая может быть заполнена примерно за десять минут, и поэтому, как объясняет Бек, «поскольку мы в Cisco любим делать вещи необычными способами и полагаем, что работа должна быть забавой, мы создали кнопку „Ой, подходит мой босс“, которая позволяет претендентам превращать форму в нечто более невинное, когда приближается их менеджер». Подход Dell к рекрутингу также имеет свои особенности.

В интервью Fast Company Энди Эспарца, отвечающий за рекрутинг в Dell, рассказал, что в штаб-квартире Dell находится весьма тихий офис, в котором периодически позвякивает колокольчик. Всякий раз, когда он или коллега проводят набор новых сотрудников, колокольчик постоянно звонит. И не без причины. Для постоянно растущего бизнеса поиск талантливых людей – высший приоритет. В 1999 г. приоритетом № 1 были люди. По словам Энди Эспарца, «продолжается битва за таланты, и мы как раз в ее центре».

Корпоративные культуры разных компаний значительно отличаются друг от друга, но все они – отражение ряда общих характеристик.