Ребекка Саундерс - Бизнес путь: Dell. 10 секретов лучшего в мире компьютерного бизнеса

• предоставляя служащим возможность делать выбор. Не этого ли желают талантливые люди? Dell использует способности и знания своих сотрудников и вознаграждает их соответственно;

• обеспечивая возможность учиться и расти профессионально. Dell Computer предлагает тот вид постоянного обучения, который поддерживает талантливых людей на высоком уровне профессионализма. Работая в Dell, они не будут застаиваться;

• создавая соответствующий микроклимат. Служащие Dell могут совершенно свободно получить доступ к необходимой информации и использовать возможность на практике проверить лучшие способы работы.

Благодаря методу прямых продаж Майкл Делл превратил свою компанию в промышленного гиганта всего лишь за несколько лет. Теперь он стремится превзойти главных конкурентов его фирмы и блокировать фирмы-выскочки, которые могли бы попробовать подражать его успеху. Скопировав модель прямых продаж через Интернет, такие фирмы пожинали бы все выгоды, которые это положение обеспечивает: от уменьшения административных и коммерческих затрат до более близких отношений с клиентом и понимания потребностей рынка, а также получения такой важной выгоды, как постоянно возрастающая преданность клиентов. Делл не только сделал Сеть еще одним каналом сбыта. Изучение Интернета ясно дало ему понять, что Сеть не может быть просто побочной линией бизнеса. «Интернет должен быть интегрирован в ваш бизнес», – сказал Майкл Делл репортерам. И это именно так. «Теперь наши служащие полагают, что они не могут выполнить свою норму без Интернета, тем более что эти нормы достаточно высокие».

Ни один новый шаг не был легким для Делла. Как известно, когда он основал компанию, его решение продавать товар без посредников шло вразрез с устоявшимися традициями производства. В то время большинство производителей компьютеров продавали товар через розничные каналы или посредников. Это была модель, которую Делл проверил на практике в первые годы существования Dell Computer и в итоге решил от нее отказаться. Да, он мог продавать компьютеры через розничных продавцов, но, подсчитав прибыль, решил, что не сможет таким образом много заработать. Модель прямых продаж позволила компании самой диктовать цены на комплектующие, так как ей не приходилось иметь дело с 25–45 %-ными дилерскими наценками.

Несмотря на прогнозы аналитиков, Dell не только осталась моделью прямых продаж в США, но и экспортировала ее сначала в Великобританию, затем – в Центральную и Западную Европу, Китай и теперь – в Бразилию и Латинскую Америку.

Майкл Делл столкнулся с оппозицией и тогда, когда решил продавать продукцию через Интернет. По его мнению, это было вполне логическим решением, позволяющим компании укрепить свои и без того надежные отношения с клиентами, но члены команды управления Dell сомневались, будут ли корпоративные клиенты и потребители покупать их компьютеры через Сеть. Ее коммерческий персонал чувствовал определенную угрозу и не хотел потерять работу. Но, по мнению Делла, Интернет только укрепил бы связи с клиентом (что он и сделал) и позволил бы компании тратить меньше времени, предоставляя информацию по телефону, освобождая таким образом время персоналу для других операций. Джон Фаррелл, старший директор Carlson Marketing Group – консультационной компании по маркетингу, заметил, что Интернет является эффективным инструментом, который может помочь коммерческому персоналу укреплять его отношения с клиентами. «Это – возможность общаться более регулярно, обеспечить новый потенциал обслуживания потребителя, лучше управлять продажами и регулировать стоимость оборудования».

Согласно ежегодному отчету Dell, компания получала ежедневно 14 млн долларов к концу четвертого квартала 1999 финансового года, т. е. 25 % дохода за квартал. Теперь глобальная цель Dell заключается в том, чтобы вести весь бизнес через Сеть. Исследование Direct Marketing Association показало, что наиболее успешными продавцами он-лайн стали те, кто совершал сделки так, как Dell работает с ее корпоративными клиентами. Предполагается, что доход от электронной коммерции в компьютерной промышленности и электронике возрастет до 395,3 млрд долларов к 2003 г., причем главными участниками электронного бизнеса называют Dell и Cisco Systems, две крупнейшие компании, совершающие сделки через Интернет. В исследовании отмечалось, что 80 % всего бизнеса Dell и 60 % ее интернет-сделок – это сделки с другими фирмами.

Первоначальные вылазки Dell в Интернет предназначались для технической поддержки клиента. Уже в середине 1980-х гг. клиенты могли загружать программное обеспечение через Интернет, а не ждать посланный по почте диск. Сайт FTP стал популярным и предоставил Dell возможность снижения себестоимости товаров.

В своей книге «Управляемые рынком организации» Джордж С. Дэй использует понятие «зависимый от рынка», чтобы обозначить сосредоточенность компании на клиенте. То есть «зависимые от рынка» организации не только понимают свой рынок, но и делают своих клиентов окончательным арбитром. Дэй задает вопрос: «Почему нет большего количества зависимых от рынка компаний?» Действительно, почему многие компании, желающие лидировать на рынке, ведут себя так, как будто на самом деле не хотят этого?

По мнению Дэя, слишком многие компании:

• не обращают внимания на рынок . Они настолько сосредоточены на продукте, что забывают другую часть уравнения – клиента. Вы можете производить изделия, но они должны быть такими, какие необходимы клиентам;

• наоборот, подчинены рынку . Да, можно быть слишком зависимым от рынка, стремясь удовлетворить все пожелания клиентов. Таким образом, сводится на нет любое усилие. Этим можно объяснить, почему Dell сегментировала свой бизнес: она стремится гарантировать, что усилия компании по «сосредоточению на клиенте» будут распределены равномерно;

• страдают от чрезмерного самомнения . В то время как некоторые фирмы слепо следуют за клиентами, не имея четкого стратегического плана, другие фирмы, наоборот, игнорируют их. Дэй полагает, что менеджеры зависящих от новейших технологий фирм думают, будто клиенты никогда не поймут сути этих ценных новшеств;

• находятся во власти кратковременных интересов . Когда эти интересы занимают центральное место, компания перестает чувствовать изменения рынка. В случае Dell это именно сегодня очень важно, поскольку некоторые аналитики предсказывают падение рынка ПК и считают, что бесполезно быть лидером рынка, который прекращает существовать. Но Dell уже выходит за пределы рынка ПК, перемещаясь в другие сегменты рынка.