Игорь Ансофф - Стратегическое управление

Нарастающая роботизация и полная автоматизация предприятий вносят существенные коррективы в философию индустриальной эпохи. В свете идей, изложенных в ч. 3 и 6, главной трудностью управления фирмой в условиях слабых сигналов будет решение проблемы гибкости самого управления.

Руководство, способное реагировать на слабые сигналы, может многое сделать задолго до того, как проблема, угрожающая фирме, станет острой. На рис. 5.4.1 заштрихованные области означают, что некоторые, хотя и не все, меры становятся возможными при определённом уровне осведомлённости.

Рис. 5.4.1. Характеристика процесса реагирования на возникновение стратегической задачи

Все меры, связанные с осведомлённостью о состоянии внешней среды, внутрифирменной гибкости, и значительная часть мер, связанных с гибкостью во внешней среде, могут быть предприняты ещё до того, как опасность становится явной. Так, например, производители электронных компонентов задолго до появления транзисторов смогли достичь высокой степени готовности к их применению.

Стратегия прямых ответных мер, представленная в нижней части рис. 5.4.1, предполагает ясное осознание потенциальной угрозы и новых возможностей, чтобы угрозе можно было противостоять, а возможности — использовать. Но уже и в этом случае достаточно чёткое представление об источнике и характере опасности даёт возможность использовать внутренние средства формирования готовности, включая совершенствование технологии, производства и маркетинга, создание новой продукции и расширение источников снабжения ресурсами. Как показывает практика, даже для осуществления прямых ответных мер, направленных вовне, часто нет необходимости ожидать информации, позволяющей произвести надёжный расчёт прибыли и поступления наличности. Именно на этом этапе фирмы, исповедующие идеи запланированного риска, перестают следовать осторожному курсу. Рискующие фирмы, чья осведомлённость соответствует четвёртому уровню, как правило, вторгаются в новую отрасль промышленности до того, как необходимая технология, рынки сбыта и конкурентные отношения определены настолько, что можно сделать точные расчёты. Более консервативные фирмы предпочитают оставаться в стороне до тех пор, пока ситуация полностью не прояснится.

Каждая из шести возможных стратегий реагирования по-своему укрепляет способность фирмы решать стратегические спонтанно возникающие проблемы. Каждая стратегия имеет различные сроки применения. Время, необходимое для устранения конкретной угрозы или использования благоприятной возможности, зависит от готовности фирмы, энергичности ответных мер и последовательности реализации вариантов стратегии на практике.

Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому поведению, а от него — к осведомлённости. Рис. 5.4.1 и предыдущие рассуждения наводят на мысль о целесообразности действий в обратной последовательности: от осведомлённости к гибкости, от гибкости к ответным мерам. Эти ответные действия фирма может начать намного раньше и закончить соответственно раньше, используя слабые сигналы. Преимущества при этом даёт предварительная готовность: чем лучше подготовлена фирма к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения реакции.

Обычная реакция означает решение проблемы обычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет сэкономить время. Делается всё возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделения стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.

Простой отказ от участия в данном деле не является единственной аварийной мерой, к которой может прибегнуть фирма. Если, несмотря на все упреждающие усилия, фирма чувствует приближение неожиданной, быстро нарастающей опасности, имеет смысл вложить средства в разработку программы по подготовке руководства к действиям в условиях кризисной ситуации. Результатом будет сокращение времени реакции и отработка запланированной реакции в кризисной ситуации (см. 1.2.6).

Размер и сложная структура фирмы увеличат время реагирования. Окажет соответствующее влияние и природа возможной опасности. Важным фактором являются масштабы спонтанного явления, его неизвестность; и то и другое определяет масштабы самой реакции.

Табл. 5.4.2 показывает, что в каждый данный момент времени соответствующие уровни осведомлённости будут различными в разных стратегических зонах хозяйствования. Следовательно, диапазон возможных реакций будет также различен. Таким образом, прежде всего необходимо определить возможные реакции на каждое сочетание опасности и возможностей в данной стратегической зоне хозяйствования.

Обратимся вновь к табл. 5.4.2 и выберем, например, СЗХ-1, где на конкретной стадии выявлена возможная угроза. Рис. 5.4.1 показывает, что возможны 5 или 6 вариантов стратегии уже на первом уровне осведомлённости; во второй колонке на рис. 5.4.2 они обозначены буквой F (возможные) или I (невозможные).

Следующим шагом является диагностика текущего состояния готовности фирмы по каждому варианту стратегии. Результат представлен в колонке 3 на рис. 5.4.2. Взяв за 100% максимальную реакцию на возможную угрозу на данном уровне осведомлённости, получаем расчётный показатель готовности по каждому варианту стратегии. Примерно 15-процентный результат по «осведомлённости о состоянии фирмы» свидетельствует о том, что, хотя опасность достаточно конкретна, фирма мало сделала для определения своих возможностей по предотвращению опасности. Можно было бы привести в качестве примера фирму, специализирующуюся на производстве электронных ламп, которая, узнав о существовании транзистора, не попыталась проанализировать применимость технологии и организации производства полупроводников в быстро растущей отрасли их промышленного производства. Фирма, по-видимому, знала о новом рынке, потенциальной конкуренции и будущем транзистора.

Рис. 5.4.2. Диагностика готовности

В том же примере, низкая степень внутрифирменной гибкости показывает, что доходы фирмы во многом зависят от производства электронных ламп, поэтому-то новая технология представляет для неё угрозу.