Игорь Ансофф - Стратегическое управление

В табл. 3.1.1 показаны различия в организационном облике, соответствующие приростному и Предпринимательскому поведению.

Таблица 3.1.1. Сравнение характеристик организации

Сопоставление организационных характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действия, и наоборот.

Переход от одного профиля к другому связан с далеко идущими изменениями, требует много времени, дорогостоящ, психологически труден для людей и часто требует перераспределения власти.

Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведёт к конфликтам и напряжению. Естественным поэтому является вопрос: какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации? В литературе по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, которое является системным подходом к предпринимательскому поведению, имеет тенденцию представлять приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, как уже упоминалось, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.

В данной книге доказывается, что если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем коммерческие фирмы должны будут научиться применять оба метода одновременно.

Организации, обслуживающие среду, такие как фирма, находятся в постоянном двустороннем взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг.

Деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.

Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам: 1) непрерывное выживание организации зависит от её способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает ресурсы, потреблённые в процессе переработки; 2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса. Последнее требование обусловлено тем фактом, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество (например, загрязнение атмосферы или студенческие бунты), которое может быть нежелательно с, социальной точки зрения.

Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации.

В то время как материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.

Внутри управляющей подсистемы имеются два основных режима управления: стратегическое управление и оперативное управление . [3]

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны «входа» — из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» — произведённой продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются её структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.

Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду:

1. производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;

2. мощности и возможности по обработке и передаче информации;

3. организационные задачи отдельных лиц и групп;

4. вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;

5. структура и динамика власти;

6. системы и процедуры;

7. организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения.

Стратегические возможности организации частично определяются качествами её работников, в числе которых:

1. отношение к изменениям;

2. склонность идти на риск;

3. умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

4. умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;

5. профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);

6. мотивация участия в стратегической деятельности.

В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

1. определить и провести стратегические изменения в организации;