Игорь Ансофф - Стратегическое управление

В эпоху долгосрочного планирования его основными функциями считались следующие:

а) получать прогнозы;

б) проектировать и вводить в строй системы;

в) следить за их функционированием;

г) координировать и интегрировать планы, составленные линейными управляющими.

Таким образом, линейный управляющий планировал, а штабной управляющий следил за процессом планирования.

Таблица 4.2.4. Функции персонала, занимающегося планированием и контролем

Сегодня, несмотря на то, что процесс управления стал играть более значительную роль, сложные формы планирования требуют гораздо больших усилий от плановиков. В результате растёт численность персонала, занятого планированием и контролем, расширяется диапазон их ответственности и компетенции, повышается профессиональный уровень. Табл. 4.2.4 даёт современный перечень видов работ в рамках высокоразвитой системы стратегического планирования.

Этот широкий спектр деятельности предполагает, что планированием должен заниматься не один человек, так как одному с таким объёмом не справиться. Кроме того, для этих работ требуются различные знания и навыки, которые редко встречаются у одного человека. Всё ещё есть нужда в традиционном сочетании качеств составителя-исполнителя, но также требуются качества аналитика-новатора с предпринимательским складом ума, аналитика-диагностика-контролёра, квалифицированного аналитика-прогнозиста, разработчика машинных моделей и специалиста по планированию развития фирмы.

Необходимо различать деятельность штабного персонала по планированию и ответственность линейного персонала за результаты деятельности. Вот в чём состоит эта ответственность:

1) добиваться, чтобы система управления была адекватной потребностям фирмы;

2) обеспечивать интеграцию планирования, реализации и контроля;

3) принимать решения и брать необходимые обязательства в процессе планирования;

4) направлять и контролировать деятельность по реализации;

5) обеспечивать достижение запланированных результатов.

Ранее казалось, что появление формальной процедуры планирования ведёт к централизации полномочий по принятию решений. У тех, кто проектировал системы управления, бытовало мнение, что в конце концов все важные решения, касающиеся планирования, будут приниматься главным руководством фирмы с помощью новейших компьютеров.

Но очень скоро выяснилось, что такое решение оторвано от практики. Когда установили централизованную процедуру планирования, плановый процесс отделился от повседневной реальности: управляющие, которые отвечали за выполнение планов, не считались с ними и не обращали на них внимания. Процесс планирования превратился в основном в чисто теоретическое занятие. Поэтому появилась концепция децентрализованного планирования, из которой следовало, что планы должны, составляться лицами, отвечающими за их выполнение. Это дало гораздо лучшие результаты и было внедрено в практику.

Такой принцип требует согласования по всей организации между уровнями принятия решений и уровнями их реализации.

Поскольку решения по социальным вопросам и по вопросам предпринимательства принимаются на высоком уровне и связаны с составлением программ и финансовых планов, весь процесс должен начинаться со стратегических указаний высшего уровня. Но глобальные указания должны строиться на основе исходной стратегической информации, полученной от стратегических хозяйственных центров фирмы. В силу этого в эффективной системе направление планирования нельзя определить сверху вниз или снизу вверх. В ней соединились оба эти направления и осуществляется конструктивное взаимодействие между интегрирующим влиянием указаний сверху и предпринимательскими инициативами снизу.

Многонациональная структура получила новую размерность сложности (вместо отделений были введены группы, структурированные по продукту) и новую структурную размерность — страны (см. следующую главу). Соответствующую поправку в направления планирования внести довольно легко, но определить, где находится ответственность за стратегические решения, весьма трудно, так как и страны, и продуктовые группы являются одновременно и авторами и исполнителями стратегического процесса. В настоящее время существуют три варианта практического распределения ответственности.

1. Продуктовые группы получают статус СХЦ и несут ответственность за стратегические решения; страны принимают участие в процессе выработки решений, но имеют совещательный голос.

2. Стратегические планы составляются на основе распределённых полномочий и ответственности (см. гл. 2.6).

3. Между СХЦ ответственность распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную стратегию продуктовой линии, ответственность СХЦ передаётся на уровень страны (см. гл. 2.6).

На ранних этапах стратегическое планирование вызвало у линейных и штабных управляющих сопротивление. И по мере возрастания сложности систем сопротивление не исчезало, как наглядно показал пример борьбы Макнамары с верхушкой министерства обороны США.

Теоретические труды предлагали сломить это сопротивление, заручившись горячей поддержкой руководителей высшего звена. Учитывая высокую степень технологической сложности современного планирования, странно и наивно звучала рекомендация: «Если управляющие не выражают желания планировать, скажите км, что их действия вызывают у хозяина недовольство, так как сам он страшно любит планирование».

Сейчас мы понимаем причины такого сопротивления и располагаем более совершенными способами его преодоления. Такое понимание основывается на признании глубокого социального, психологического и политического расслоения новых систем, что вызывает фундаментальное изменение в восприятии фирмой своего окружения, ведении хозяйственной деятельности и распределении полномочий среди управляющих.

В ч. 6 мы рассмотрим причины возникновения сопротивления переменам и пути его уменьшения и регулирования.

Из опыта прошлого, когда наблюдалась быстрая смена ставящихся перед фирмой целей, со всей очевидностью вытекает, что системы управления будут претерпевать существенные изменения. Некоторые основные тенденции проявились уже сейчас.

Индивидуальное проектирование систем. Раньше в большинстве фирм новые системы вводились только тогда, когда предыдущая система переставала удовлетворять требованиям управления. Фирмы обычно покупали типовую систему, которую предлагала или описывала в литературе одна из консультативных фирм.