Гари Шапиро - Стань лидером рынка! Техники ниндзя для революции в вашей нише [litres]

Поэтому наше выездное совещание руководителей было сосредоточено на постановке амбициозных пятилетних планов и понимании необходимости сохранения гибкости. Нам не нужно было планировать CES 2050 – мы просто планировали то, где бы мы хотели быть через пять лет в качестве ассоциации, выставки и бизнеса. Мы горячо обсуждали этот вопрос, отбросив все, что не относилось к теме. К концу дня мы договорились об основных целях, связанных с доходами, развитием, новыми предприятиями и нашей позицией на рынке. Формирование нашей дорожной карты на этом высоком уровне позволило нам добиться успеха сегодня и позволит в будущем.

Я давно отказался от традиционного корпоративного стратегического плана. Мой опыт работы в CTA и других компаниях в качестве советника научил меня тому, что стратегические планы часто сводятся на нет, амбициозные задокументированные цели слишком часто отправляются пылиться на книжные полки, и все из-за капризов динамического рынка. Другими словами, организации, которые потратили время и энергию на создание стратегического плана, ошибочно полагают, что они «думают о будущем». Однако слишком часто они в конечном итоге следуют «плану», а не рынку.

В отличие от всего этого, результатом нашей встречи стал одностраничный документ с пятью целями наверху, расписанными на пять лет вперед, и девятью пунктами со способами достижения этих целей ниже.

Я показал этот документ нашим сотрудникам, учел их советы и затем передал его для окончательного утверждения. В течение двух дней мы подготовили крупный план, чтобы провести нашу компанию через эти пять лет. Несколько недель спустя документ был представлен, обсужден и одобрен нашим советом директоров, разделяющим мнение о ценности рыночных инноваций.

Наши большие и весьма ощутимые цели были ориентированы на серьезные перемены. Мы были нацелены на получение дохода, набор новых сотрудников, а также на улучшение репутации и глобальное признание. Цели были разумными: конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и с пятилетним графиком. Наши стратегии были точными и охватывали все аспекты организации. Мы решили двигаться в сторону формирующихся областей: дополненная и виртуальная реальность, дроны, робототехника, криптовалюта, беспилотные автомобили, беспроводная связь и экономика совместного потребления. Мы договорились, что найдем место для этих новых отраслей в нашей ассоциации, на наших конференциях и выставках, и особенно на наших главных мероприятиях CES.

Наша главная задача состояла в том, чтобы стать технической организацией, способной привлечь игроков из всех перечисленных отраслей. Стратегия достижения этой цели была проста: позволить нашим сотрудникам привлекать новые технологические компании из этих категорий. Мы согласились с тем, что лучшие наши сотрудники по каждой отраслевой категории должны самостоятельно выбрать, какое направление возглавлять, и иметь полномочия над командой поддержки. В результате лучшие сотрудники из наших отделов продаж, стратегических отделов, технической поддержки и поддержки сотрудников с успехом начали прилагать усилия по руководству процесса привлечения ведущих компаний из каждой категории. Наши уполномоченные сотрудники подтолкнули нас к расширению нашего состава и созданию новых рабочих групп, сосредоточенных вокруг разработки дронов, беспилотных транспортных средств, контента, такого как AR/VR, IoT, ИИ, и других стратегических областей.

С пониманием того, что инновационная деятельность может происходить в любой отрасли, нам также было важно расширить географические границы CTA. В тот день мы решили открыть офис в Кремниевой долине для привлечения новых сотрудников на Западном побережье и два года спустя добились желаемого результата. Мы договорились о расширении присутствия CES в Азии, основываясь на успехе CES Asia 2016. Мероприятие расширялось (к 2018 году расширилось в 2,5 раза по сравнению с 2015 годом), как разрастались и мы как организация, нанимая в Китае постоянную команду для развития и поддержки этого мероприятия. Признавая ценность счастливой, продуктивной и постоянной рабочей силы, мы обещали сохранить творческие преимущества и сбалансированную, здоровую рабочую среду. И поэтому, поговорив с молодым сотрудником о бремени студенческих долгов, мы создали программу помощи по студенческим кредитам. Мы также начали предлагать новые преимущества, включая услуги телемедицины и страхование домашних животных. Это, в дополнение к нашим и без того удивительным преимуществам – бесплатные занятия йогой и буткемп, помощь в ипотеке, мощная программа 401 (k) и многое другое, – помогает нам привлекать и удерживать талантливых и преданных своему делу специалистов.

Но хотя уникальные преимущества, безусловно, «приятно иметь», наши сотрудники создают отличные вещи, потому что всех нас объединяет единая цель. Мы верим, что инновации могут и изменят мир к лучшему. Мы верим, что технологии могут и будут решать основные человеческие проблемы не только в сфере транспорта и образования, но и в сфере инфраструктуры, чистого воздуха и воды, голода и здоровья. Наша миссия заключается в том, чтобы предприниматели и инноваторы могли разрабатывать, изобретать и делиться своими идеями с другими людьми и с рынком без угрозы того, что правительство или отрасли, занимающие статус-кво, задушат их или подавят инновации.

Вот почему нам хватило всего одной страницы больших целей.

Почти каждый генеральный директор изо всех сил пытается «заглянуть за угол» и помочь сформировать корпоративную стратегию, обеспечивающую выживание его или ее компании. Мы уже установили, что игнорирование или недопущение технологических изменений не является стратегией выживания. Но это естественная человеческая склонность – думать, что ничего не изменится. Будучи детьми, мы думаем, что наши родители будут жить вечно. В конце концов, мы понимаем, что все – наши учителя, друзья и родственники – смертны. С течением времени медленно стирается наше восприятие долгосрочной стабильности; даже закоренелые люди или учреждения, в которые мы верим, неизбежно развиваются или исчезают. Когда я был ребенком, никогда не мог представить себе Нью-Йорк без Корветта, Автодрома или ФАО Шварц на Пятой авеню.

Лучшее, что может сделать большинство из нас, – это ценить то, что у нас есть, и жить в здесь и сейчас. Одна из наиболее значимых для меня книг, которые я прочитал (и перечитал), – «Сила настоящего» Экхарта Толле. Толле прекрасно описывает, как мы, будучи детьми, живем в настоящем моменте. Реалии, обязанности и неврозы взрослой жизни не позволяют нам наслаждаться моментом. И как мы обсуждали в Главе 2, соблазнительная «приманка» высоких технологий, присутствие и сосредоточенность делает еще более сложными понятиями.