Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

В Интернете можно вывешивать и серьезные научные работы, разъясняющие новые технологии и диаграммы, поясняющие принципы конфигурации машин. Таким образом, пользователи могут наглядно убедиться в том, на что способны наши товары, гораздо лучше, чем если бы они прочли об этом в статичном обзоре или узнали при помощи другого, не интерактивного, метода передачи информации. У нас они могут получить настолько детальные сведения, насколько им захочется. И мы уверены в том, что пользователи действительно это читают. Рассылая своим клиентам сообщения по обычной почте, мы не только не знали, получили они их или нет, но мы никогда и не узнали бы, какие именно страницы они прочли и какие оказались для них наиболее интересными. Зато в Интернете мы можем подсчитать количество «кликов» и точно узнать, какую информацию наши клиенты считают особенно ценной.

Возможности изучать отклики клиентов научными методами просто неограниченны. Часть исследований можно воспроизвести в реальном мире, выделив специальные бесплатные номера для ответов на отдельные рекламные объявления, дабы выяснить, какие из объявлений вызывают наибольшее число звонков и какие из этих звонков приводят к совершению сделки. В Интернете же подобные эксперименты можно осуществлять в режиме реального времени. Вы можете сделать своим клиентам предложение, и уже через два часа будет ясно, насколько успешным оно оказалось. Можно даже внести в это предложение небольшие изменения и в реальном времени сравнить результаты различных вариантов, а потом оставить лишь тот, который окажется наиболее эффективным. И все это буквально в течение нескольких минут. Интернет содержит необыкновенно богатые возможности для обратной связи с покупателями. Все поправки и улучшения, которые вносятся во время традиционной маркетинговой кампании, основаны на коррекциях общего курса, производимых ежемесячно или даже каждые два месяца. В Интернете такие поправки к общему курсу могут быть произведены намного быстрее. Соответственно, снижаются расходы на рабочие эксперименты, а само внесение изменений не стоит практически ничего.

Впервые начав использовать Интернет для расширения нашего бизнеса, мы поставили перед собой три основные цели: организовать ведение дел с корпорацией Dell по возможности проще, по возможности дешевле и упрочить взаимоотношения с клиентами. Нам говорили, что этого невозможно достичь при помощи Интернета. Многие из этих людей прежде утверждали, что прямая модель не будет работать и что мы не сможем продавать напрямую серверы.

Сейчас, на момент написания этой книги, ежедневный объем онлайновых продаж Dell составляет 35 млн. долл. А Интернет стал привычной частью ведения бизнеса. В 1996 году только 175 из 500 компаний, занимающих верхние позиции в рейтинге журнала Fortune, имели свой сайт. В конце 1997 года их количество более чем удвоилось. К 1999 году менее 2 % из этих 500 компаний по-прежнему не имели сайтов.

Но для Dell электронная торговля была только началом. Поскольку мы рассматривали Интернет как центральную часть своей стратегии в области высоких технологий, то начали смотреть по-иному и на информацию. Вместо того, чтобы хранить за семью печатями свои информационные базы данных, накапливаемые и разрабатываемые годами, мы использовали Интернет, чтобы, в сущности, подарить эту информацию нашим клиентам и поставщикам, допустив их фактически внутрь своей компании. Это стало ключом к тому, что я называю виртуально интегрированной организацией, связанной не физическими активами, а информационными. За счет использования Интернета для ускорения обмена информацией между компаниями, постепенно стирающего границы между организациями, станет возможным достижение такой точности и скорости выведения товара на рынок, о которых мы не смели даже мечтать.

Это станет идеальным ведением бизнеса в век новой экономики.

Вряд ли я догадывался о том, что мое раннее увлечение сетевыми конференциями много лет спустя обернется продажей через Интернет компьютерных систем на суммы в несколько миллиардов долларов. Точно так же я не мог и представить, к чему приведет мое предприятие по продаже компьютеров из комнаты общежития. Безусловно, у нас бывали и тяжелые времена, особенно когда компания была еще совсем юной. Но, следуя своим убеждениям и не упуская из виду самого главного – своих клиентов, акционеров и сотрудников, – компания Dell сумела достичь процветания.

Из горького опыта родились наши стратегии успеха: быстрота вывода товара на рынок, превосходное обслуживание клиентов и пламенная решимость производить исключительно высококачественные, сделанные на заказ компьютерные системы, обеспечивающие самое высокое быстродействие и предоставляющие нашим клиентам доступ к новейшим технологиям. По мере того, как компания росла и развивалась, эти стратегии все крепче укоренялись в нашем сознании. Может быть, устранение ненужных этапов и в самом деле мой «пунктик», но, отказавшись с самого начала от посредников и продавая товар напрямую конечному пользователю, я обратил внимание и на укрепление взаимоотношений с поставщиками. Сократив число звеньев, мы увеличили преимущества, предоставляемые нашим клиентам за счет уменьшения накладных расходов и времени до вывода товара на рынок. Продажи по телефону вполне успешно осуществлялись в течение долгого времени (а для некоторых клиентов и по сей день), пока мы не начали активно эксплуатировать неограниченный потенциал, открывшийся благодаря Интернету.

Вторая часть этой книги посвящена тому, как мы использовали уроки, полученные в течение первых пятнадцати лет существования компании, для того, чтобы стать вторым по величине производителем и продавцом персональных компьютеров в мире. В последующих главах вы увидите, как мы установили крепкие партнерские отношения со своими сотрудниками, клиентами и поставщиками, чтобы достичь максимальных результатов. Помимо прочего, вы узнаете, как нам удается поддерживать активность сотрудников, характерную для начинающего предприятия, хотя на самом деле наш штат уже равняется 25 000 человек, кого и как мы нанимаем на работу и почему мы в благодарность за достигнутые успехи реально снижаем полномочия наших руководителей. Вы поймете, почему при проектировании всей продукции мы постоянно ориентируемся на своих клиентов, даже тогда, когда конкуренты поступают иначе, какими способами мы получаем от клиентов необходимую информацию и как мы используем эти тесные взаимоотношения для развития колоссального преимущества перед нашими конкурентами. Вам станет ясно, почему в отношениях с любым поставщиком определенные заповеди, такие как «чем меньше, тем лучше», «любезность – это смерть» и «близость всегда окупится», являются неоспоримыми. И вы увидите, как эти заповеди помогают нам достичь такого оборота и такой скорости поставки товара клиенту, с которыми не может сравниться никто другой в нашей отрасли.