Рэймонд Иммельман - Boss: бесподобный или бесполезный

Теперь ему казалось, что размещать заводы следует именно в глубинке. «Там намного тише и спокойнее», – думал он, растирая затекшую шею. Он закрыл глаза и стал анализировать ситуацию на заводе. Персонал хорошо обучен. Недавно введена новая система управления предприятием, которая позволяет руководить всеми поставщиками. Никогда прежде Грэг не видел такой эффективной и перспективной системы! Спрос превышает предложение. Если судить по книге заказов, то ближайшее будущее не внушает никаких опасений! Найти уязвимые места куда труднее – именно это его и беспокоит! У него возникло ощущение, словно все идет слишком хорошо. По опыту он знал, что на успешных предприятиях события могут развиваться весьма драматически. А непрерывная активность вызывает постоянное напряжение. Правда, на «Тэралоджик» он этого не почувствовал. И все-таки Грэгу показалось, что работники разговаривали с ним как-то слишком осторожно. Вроде бы они и хотели сотрудничать, но их дружелюбие могло быть показным. Грэг чувствовал тщательно скрываемое недоверие. На заводе существовали какая-то своя жизнь, свои правила, которые он пока не мог постигнуть. Ему было не по себе: что же происходит на самом деле?

Весь полет он думал только о заводе, о своей работе и о последних рабочих днях. Он думал об этом даже за обедом. Потом он отодвинул тарелку с вилкой в сторону и уснул. Проснулся он только когда пришла стюардесса – забрать поднос и попросить, чтобы он опустил сиденье перед посадкой.

Самолет остановился у платформы. Грэг снял с верхней полки две коробки: подарки в нарядных ярких упаковках. Представил, какую радость они доставят детям, – и улыбнулся счастливой улыбкой.

В субботу утром он отправился в гольф-клуб. День выдался замечательный, солнечный. Грэг решил, что такой день надо провести на природе. Накануне, приехав домой, он весь вечер провел с детьми. Это было так чудесно! Они ужасно обрадовались его возвращению!

Утром позвонил Эндрю Карлсон (его старый друг по колледжу, а ныне – специалист по разработке программного обеспечения) и пригласил сыграть партию в гольф. Кэтрин тут же сказала, что ему непременно нужно отдохнуть и поупражняться. Грэг был благодарен жене: все-таки она отлично его понимала!

Они с Эндрю вместе играли в гольф со времен учебы в колледже. И сейчас, ярким солнечным утром, Грэг шел по изумрудно-зеленому фэрвею, [5] Фэрвей – зона с низко подстриженной травой, занимающая большую часть игрового поля между ти (площадкой на поле, откуда начинается игра на каждой лунке) и грином (зоной с очень низко подстриженной травой непосредственно у самой лунки). и ему казалось, будто он вернулся в студенческие годы. Он наслаждался этим днем! Так дорожат тем, что скоро придется потерять. Он знал, что после переезда в Калифорнию партии в гольф будут редкими. Если вообще будут. Эндрю отправил мяч на неровную часть поля и недовольно сморщился.

– Ты настоящий хакер – что в офисе, что тут, – улыбнулся Грэг.

– А вот тебе нечем похвастаться, – парировал Эндрю, – чтобы загнать мяч в последнюю лунку, тебе понадобится водолазное снаряжение.

Грэг засмеялся. Так здорово было отвлечься от мыслей о «Тэралоджик» – хоть ненадолго!

На восьмом фэрвее они опять заговорили о делах. Эндрю рассказал об открытии в сфере программируемых логических контроллеров, а еще – что он пытается найти средства и открыть новое дело. Он с уверенностью и энтузиазмом твердил, что у новой технологии, только что появившейся на рынке, большое будущее.

– Расскажи-ка мне о своем новом приключении, из-за которого ты собрался на запад, – попросил Эндрю.

И Грэгу пришлось снова вспомнить о «Тэралоджик». Эндрю был человеком здравомыслящим, и Грэг решил поделиться с ним своими страхами, сомнениями и гнетущими предчувствиями насчет компании.

– Давай я опишу тебе ситуацию на «Тэралоджик», может, ты сможешь помочь мне. Я хочу понять, что же там все-таки происходит.

– Конечно, – ответил Эндрю, – уж я постараюсь сорвать твое повышение!

– Послушай, я серьезно!

– Да ладно, помогу я тебе, помогу!

И Грэг стал рассказывать, в какую историю он попал по воле Сэнди.

– Меня очень беспокоят подводные течения на предприятии, – он наморщил лоб. – Я не могу в этом разобраться. Завод может производить тонны продукции! Что этому мешает? Ничего! Оборудование там первоклассное, завод в замечательном состоянии, рынок требует все больше и больше, управленцы там очень способные – во всяком случае, такое у меня сложилось впечатление. Но они почему-то никак не могут выйти на максимальную мощность. Эндрю задумался:

– А они пытались внедрять программы для повышения производительности?

Грэг воскликнул:

– Дружище, да у них уйма таких программ! У них на стенах полно всяческих лозунгов, плакатов, дощечек, графиков, табло, наград, трофеев, флагов и даже статуэток! Они перепробовали кучу программ: реорганизацию бизнес-процессов, управление в условиях жестких ограничений, работу в группах рабочего самоуправления и, наконец, системы «Шесть сигма» и «Точно вовремя». [6] «Шесть сигма» – система всеобщего контроля качества, разработанная компанией Motorola. «Точно вовремя» – метод управления производством, при котором продукция производится малыми партиями.

– И что в итоге?

– Эффект был, но непродолжительный, – так сказал мне вице-президент по управлению. Ведь всякое новшество дает всплеск активности – это заранее известно. Потом энтузиазм спадает и производительность возвращается на прежний уровень. Они обращались к нескольким консультантам со стороны, но их вмешательство тоже ни к чему не привело. Сначала производительность несколько повышалась, а потом возвращалась к исходному уровню.

– Похоже на эффект Хоторна. [7] Эффект Хоторна – ситуация, когда новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к исследуемому объекту приводят к искаженному, слишком благоприятному исходу эксперимента.

– Что-что? – удивленно переспросил Грэг.

– Я говорю об экспериментах, которые проводил в двадцатых годах прошлого века Элтон Мэйо, профессор Гарвардской бизнес-школы. Он и его коллеги выясняли, как усталость и монотонность влияют на производительность труда. Исследования проводили на заводе «Вестерн Электрик Хоторн» в городе Цицеро, штат Иллинойс. Работали с небольшой группой женщин. Их изолировали от привычной заводской среды и стали производить эксперименты. Меняли количество перерывов в работе, длительность рабочего дня, уровень температуры и влажности. Это удивительно, но производительность труда возрастала после каждого изменения! Даже в конце эксперимента, когда женщины вернулись к прежним условиям работы: к 48-часовой рабочей неделе без перерывов, с работой по воскресеньям, без сдельной оплаты труда и обедов за счет предприятия – производительность все равно увеличилась! Через три месяца после окончания эксперимента производительность труда вернулась к прежнему уровню! Отсюда вывод: производительность труда в этой группе повышалась только от одного внимания, которые ученые оказывали работницам. [8] http://www.accel-team.com/motivation/hawthorne_02.html