Фредерик Брукс - Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы

Наличие четко очерченных границ и недвусмысленность важнее, чем возможность легкой проверки начальником. Едва ли человек станет лгать о прохождении вехи, если она очерчена столь ясно, что от не может себя обманывать. А вот если веха расплывчата, начальник часто воспринимает доклад иначе, чем тот, кто ему докладывает. Дополняя Софокла, скажем, что никто не любит и сам приносить дурные вести, поэтому они смягчаются без злого намерения ввести в заблуждение.

Два интересных исследования поведения правительственных подрядчиков по проведению оценок в крупномасштабных исследовательских проектах показали:

1. Оценки продолжительности работы, тщательно проведенные и пересматриваемые каждые две недели перед началом работы, не сильно меняются по мере приближения начала работы, какими бы неверными они ни оказались в конечном итоге.

2. После начала работы завышенные изначально оценки постоянно уменьшаются по мере продвижения.

3. Заниженные оценки существенно не меняются, пока до запланированного срока окончания работ не остается около трех недель.

Четко различимые вехи в действительности создают удобство команде, которая должна рассчитывать, что менеджер их хорошо определит. С неясно видимой вехой жизнь становится труднее. Это уже не веха, а мельничный камень, перетирающий боевой дух, поскольку она вводит в заблуждение относительно потерь времени, пока они не станут непоправимыми. А хроническое отставание от графика угнетающе действует на моральное состояние.

”Другая часть тоже опаздывает”

Отставание от графика на один день — ну и что? Кого волнует отставание на один день? Позже нагоним. Другая часть, в которую входит наша, тоже отстает на один день.

Менеджер бейсбола считает энергию важным талантом, как для выдающихся игроков, так и для выдающихся команд. Это способность бегать быстрее, чем необходимо, передвигаться скорее, чем необходимо, стараться сильнее, чем необходимо. Энергия важна и для выдающихся команд программистов. Она обеспечивает упругость, резервную мощность, позволяющие команде справиться с повседневными неприятностями, предвосхищать мелкие беды и уберегаться от них. Рассчитанная реакция, размеренные усилия охлаждают энергию. Как мы видели, нужно приходить в возбуждение из-за отставания на один день, ибо они являются составляющими катастрофы.

Но не все отставания на один день одинаково катастрофичны. Поэтому необходимо рассчитывать реакцию, хотя это и ослабляет энергию. Как отличить отставания, которые существенны? Ничем нельзя заменить диаграммы ПЕРТ или метод критического пути. Такая сеть показывает, кто находится в ожидании каких событий. Она показывает, кто находится на критическом пути, на котором любое отставание влечет перенос даты окончания. Она также показывает, какое предельное отставание возможно для некоторой работы, прежде чем оно приведет на критический путь.

Технология ПЕРТ, строго говоря, есть разработка графика работ с критическим путями, когда для каждого события производятся три оценки, соответствующие разным вероятностям уложиться в установленные сроки. Я не думаю, что такое уточнение стоит затрачиваемых усилий, но для краткости всякую сеть с критическим путями буду называть диаграммой ПЕРТ.

Подготовка диаграмм ПЕРТ есть самая ценная часть ее применения. Определение топологии сети, указание зависимостей в ней и оценивание путей заставляют выполнить большой объем очень конкретного планирования на самых ранних стадиях проекта. Первая диаграмма всегда ужасна, и для создания второй приходится проявить много изобретательности.

Во время выполнения проекта диаграмма ПЕРТ дает ответ на деморализующие извинения типа «другая часть тоже запаздывает». Она показывает, когда необходимо развить энергию, чтобы увести свою часть работы с критического пути, и подсказывает способы наверстать потерянное время в других частях.

Под ковром

Когда менеджер низового звена видит, что его маленькая команда отстает, он не склонен бежать к начальнику со своим горем. Возможно, команда сумеет наверстать время, либо он сможет что-нибудь придумать или реорганизовать для решения проблемы. Зачем же беспокоить этим начальника? До поры до времени это допустимо. Для того и существуют менеджеры низового звена, чтобы решать такие проблемы. А у начальника достаточно других забот, требующих его вмешательства, чтобы искать новые. Так вся эта грязь заметается под ковер.

Но каждому начальнику нужны два вида данных: информация о срывах плана, которая требует вмешательства, и картина состояния дел, чтобы быть в курсе. [3] С этой целью он должен знать положение дел во всех своих командах. Получить правдивую картину нелегко.

В этом месте интересы менеджера низового звена и начальника вступают в противоречие. Менеджер низового звена боится, что если он доложит начальнику о возникшей у него проблеме, тот возьмется за нее сам. Его вмешательство отнимет у менеджера его функции, уменьшит его власть и нарушит другие его планы. Поэтому, пока менеджер считает, что может сам решить проблему, он не докладывает о ней начальнику.

У начальника есть два способа заглянуть под коврик. Использовать нужно оба. Первый — уменьшить конфликт ролей и стимулировать открытие информации. Второй — сдернуть коврик.

Уменьшение конфликта ролей. В первую очередь начальник должен провести различие между данными и действиях и данными о состоянии дел. Он должен приучить себя не вмешиваться в проблемы, которые могут решить его менеджеры, и никогда не вмешиваться в проблемы непосредственно во время изучения состояния дел. Я знал одного начальника, который неизменно снимал трубку и начинал давать указания, не дочитав до конца первый абзац отчета о состоянии дел. При таких действиях вам обеспечено утаивание полных данных.

Напротив, если менеджер знает, что его начальник воспримет отчет без паники или вмешательства, он будет давать честные оценки.

Весь этот процесс идет успешно, если начальник подчеркивает, что совещания, заслушивания и конференции носят характер изучения состояния дел, а не принятия мер по проблемам, и ведет себя соответствующим образом. Очевидно, можно созвать совещание по принятию мер по результатам заслушивания о состоянии дел, если возникает ощущение, что проблема вышла из-под контроля. Но тогда по крайней мере все знают, что происходит, и начальник дважды подумает, прежде чем взять управление на себя.

Сдергивание коврика. Тем не менее необходимо иметь способ узнать истинное положение дел независимо от наличия стремления к сотрудничеству. Основой такого изучения служит диаграмма ПЕРТ с часто расположенными вехами. В большом проекте можно потребовать еженедельного изучения какой-либо части ее, рассматривая всю диаграмму раз в месяц или около того.