Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

В старом процессе было три точки контакта с поставщиками: в отделе закупок — заказ на покупку, в отделе приемки — бланк приемки, в отделе кредиторской задолженности — счет. Три точки контакта создавали благоприятные условия для несовпадений: заказ на покупку, бланк приемки или счет могли не совпадать друг с другом. Отказавшись отсчета, Ford снизил точки внешнего контакта с трех до двух, а возможность несовпадений — на две трети. В результате отделу кредиторской задолженности больше не нужно было заниматься контролем и сверками, что привело к значительному сокращению его персонала.

Чтобы проиллюстрировать эту тему и несколько других, рассмотрим, как компания Wal-Mart провела реинжиниринг управления запасами Pampers в сотрудничестве с их производителем, Procter & Gamble. Одноразовые подгузники Pampers — объемистый товар, требующий значительных складских площадей при сравнительно невысокой цене. Wal-Mart хранил запасы Pampers в своих распределительных центрах, которые выполняли заказы, поступающие из магазинов. Когда запасы центров подходили к концу, Wal-Mart заказывал у P&G новую партию подгузников.

В управлении запасами главное — найти золотую середину. Если запасов слишком мало, клиенты будут недовольны, а продажи упадут. А слишком большие запасы означают высокие затраты на финансирование и хранение. Кроме того, управление запасами обходится недешево. Чтобы улучшить этот аспект деятельности, Wal-Mart предложил следующее: вероятно, P&G больше знает о движении своего товара через склады, имея информацию об особенностях его использования и данные повторных заказов от розничных операторов по всей стране; тогда пусть P&G сама сообщает, когда и в каком количестве нужно заказывать Pampers для распределительного центра Wal-Mart. Для этого Wal-Mart каждый день сообщает P&G, сколько товара было отгружено из распределительных центров в магазины. Решив, что нужный срок пришел, P&G извещает Wal-Mart, что пора разместить очередной заказ. Если рекомендация кажется обоснованной, Wal-Mart одобряет ее, a P&G отгружает товары.

Новая договоренность оказалась настолько эффективной, что со временем от Wal-Mart поступило новое предложение: чтобы компания P&G не давала Wal-Mait рекомендации по закупке, а просто отгружала необходимое, по ее мнению, количество товара. Иными словами, Wal-Mart передал функцию пополнения запасов своему поставщику, иллюстрируя уже упомянутый принцип перемещения работы через организационные границы. (В данном случае границы были между компаниями, а не внутри них.) Обе компании получили от этого выгоду.

Wal-Mart избавился от затрат на содержание запасов Pampers. Управление запасами теперь ведется эффективнее, так как P&G это действительно удается лучше, чем Wal-Mart; поэтому у Wal-Mart стало меньше запасов и ситуаций, когда нужного товара не оказывается на складе. Благодаря сокращению запасов освободилось место в центре распределения и магазинах Wal-Mart и уменьшилась потребность в оборотных средствах для финансирования запасов. Управление запасами оптимизировано до такой степени, что товары проходят через центр распределения и магазины Wal-Mart и попадают в руки потребителей раньше, чем Wal-Mart успевает заплатить за них P&G, так что при оплате поставщику Wal-Mart использует уже полученные от потребителей наличные средства. Эту ситуацию можно называть по-разному: отрицательные затраты на хранение или бесплатное использование капитала поставщика, но в любом случае она весьма выгодна для Wal-Mart.

Многие фирмы могли бы поставлять Wal-Mart подгузники, но P&G добавляет им ценность, выполняя процесс управления запасами. Тем самым компания приобретает статус предпочитаемого поставщика крупной розничной сети и получает в этом качестве дополнительные торговые площади в магазинах Wal-Mart и желанные для всех компаний выкладки по краям рядов. После реинжиниринга этот процесс также оказывает положительное влияние на эффективность P&G. Во-первых, производство и логистика осуществляются более эффективно, так как компания располагает информацией для более точного прогнозирования спроса на продукцию. Запасы отправляются в Wal-Mart уже не крупными партиями через нерегулярные интервалы, а постоянно небольшими партиями. Такой подход называется непрерывным снабжением и применяется также другими производителями (например, Levi Strauss) в работе с розничными операторами.

Во-вторых, P&G, как и Ford, удалось уменьшить количество внешних точек контакта в процессе погашения кредиторской задолженности. Обычно отдел кредиторской задолженности сверяет платежи клиентов с их заказами и счетами от поставщиков. В принципе, эти три пункта должны совпадать, но в реальности это не всегда так. Когда они не совпадают (например, если цены недавно поменялись), эти несоответствия требуют огромных усилий на выяснение их причин и наносят ущерб отношениям между поставщиком и клиентом. Но теперь у P&G всего две точки контакта по кредиторской задолженности с Wal-Mart: счет-фактура и оплата. Wal-Mart уже не выписывает заказ: это делает P&G. Тем самым значительно снижается количество ошибок и потребность в сверках.

Появление сотрудника, которого можно назвать спецменеджером, — еще одна общая характеристика процессов после реинжиниринга. Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, спецменеджер выступает в качестве лица, выполняющего весь процесс, даже если это не так. Этот механизм полезен, когда этапы процесса слишком сложны или разбросаны по разным местам, так что их невозможно интегрировать для выполнения одним человеком или даже небольшой командой.

Чтобы работать на этой должности — отвечать на вопросы клиентов и решать их проблемы, — спецменеджеру нужен доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются реальные исполнители процесса, и возможность связываться с этими людьми, чтобы получать ответы и дальнейшую помощь в случае необходимости.

Иногда мы называем спецменеджеров особо уполномоченными представителями по обслуживанию клиентов, чтобы отличить их от обычных представителей, у которых мало информации и еще меньше полномочий. Эти новые представители умеют добиваться выполнения процесса. В крупной американской компании по энергоснабжению Duke Power Company спецменеджеры создают у клиентов впечатление интегрированного процесса обслуживания, разбираясь со всеми их проблемами и ограждая от реальных сложностей самого процесса.

Компании, которые провели реинжиниринг, могут сочетать преимущества централизации и децентрализации в одном процессе. Мы подробнее рассмотрим эту тему в главе 5 на примере Hewlett-Packard: стандартная система закупок и общая база данных позволяют компании пользоваться преимуществами как централизации, так и децентрализации.