Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

— Серьезно изучают вопрос, однако сами не могут использовать эти приемы. Готовы к инвестициям и пилотному проекту под руководством опытного консультанта. Это самая многочисленная категория — 40 процентов.

— Готовы на проект корпоративного уровня. Мыслят категориями процессов, думают об использовании специализированного инструментария и связях с другими технологиями, но считают, что в проекте должен присутствовать кто-то более опытный. Это тоже немалая часть менеджмента. Мы оцениваем их долю как 15 %.

— Для менеджеров этой категории процессный подход естественен, и принимают они его автоматически. Все могут реализовать сами, способны к самообучению и развитию. Консультант присутствует только при нестандартных ситуациях и в случае каких-то сложных проблем.

— Мастера, знают, как «нарушать правила». Знают не только «что» и «как», но и «почему». Соединяют процессы и стратегию и предлагают альтернативные решения в нестандартных ситуациях.

— Эксперты. Пишут статьи, читают лекции, развивают методы и инструменты, передают знания.

Последние три категории — это «высший пилотаж», и на них приходятся оставшиеся 10 процентов, что не так уж и мало! Это реальные инноваторы и прогрессоры. Предприятия и компании, которыми они руководят, — первые в своих отраслях. И именно они подтверждают банальную истину: значительные изменения будут успешными, только если во главе стоит полный энтузиазма лидер из числа старших менеджеров.

Свое предисловие мне хотелось бы завершить еще одним высказыванием авторов. На вопрос «Компания провела реинжиниринг. Что дальше?» они отвечают: «А дальше нужно управлять перестроенными процессами так, чтобы достичь того уровня эффективности, который они могут обеспечить».

Таким образом, история не заканчивается, а только начинается, т. к. управление процессами — не менее сложная и увлекательная задача, чем их реинжиниринг. Этого не надо бояться, так как уже существует достаточно большой опыт и наработаны методики, подходы, инструменты, технологии, которыми можно воспользоваться и пройти этот путь наименее болезненно и достаточно эффективно. Мне остается лишь пожелать вам удачи в ваших начинаниях и свершениях, и пусть эта книга вам поможет.

Хотелось бы поблагодарить издателей за решение снова выпустить эту книгу на русском языке — сейчас для нее самое время! Также необходимо отметить живой, энергичный перевод, достойный замечательного оригинала. Книга достаточно эмоциональна, и в переводах подобной литературы главным является бережное сохранение энергетики, общего настроя, нюансов авторского языка. Все это удалось переводчикам вполне.

Мария Каменнова,

генеральный директор IDS Scheer Россия,

ноябрь 2005 г.

Но все это возможно только в компаниях, руководство которых возьмет на себя лидирующую роль. Лидеры должны убедить сотрудников в необходимости изменений, объяснив, почему реинжиниринг нужен для роста и процветания. Они также должны принимать непростые решения: что и как менять. В преобразованиях должен участвовать каждый сотрудник, однако направление обязаны задавать верхние эшелоны организации, а изменениями нужно активно управлять. Реинжиниринг — не одноразовое мероприятие, а целая кампания.

Сегодня можно строить фирмы, которые гораздо эффективнее прежних и которые смогут конкурировать в мире без границ. Изложенные в этой книге идеи помогут вам идти в авангарде этих преобразований.

Джеймс Чампи, октябрь 2005 г,

Центральный тезис этой книги о том, что компаниям нужно провести принципиальную перестройку методов работы, может показаться слишком радикальным. Но для тех, кто не желает рисковать, мы добавим, что наши рекомендации и заключения основаны на сегодняшних успехах нескольких выдающихся компаний. Мы многим обязаны их дальновидным руководителям.

Мы также должны поблагодарить множество своих коллег и учителей. Невозможно перечислить всех, но следует особо упомянуть двух: Питера Друкера и Тони Эгоса, так как их понимание организаций проходит красной нитью через всю нашу работу.

Мы особенно благодарны тем, кто оказал нам неоценимую помощь при издании этой книги: Донне Сэммонз Карпентер, Морису Койлу и Эбби Соломон, чьи превосходные редакторские навыки помогли превратить массив материала в связное повествование; нашему литературному агенту Хелен Рис; а также Вирджинии Смит, Адриану Закхайму и Эрин Ричноу — нашим редакторам в Harper Business, которые на каждом шагу поддерживали нашу работу.

И наконец, мы выражаем глубочайшую признательность всем тем, кто осуществляет реинжиниринг в собственных организациях и помогает нам всем лучше понять эту новую эпоху в бизнесе.

Многие думают, что реинжиниринг был модным течением в менеджменте начала 1990-х, а потом его постигло заслуженное забвение. Сегодня редкая книга, называющая себя руководством по «новой экономике», не содержит презрительных комментариев о реинжиниринге как воплощении типичного для «старой экономики» мышления. По смягченной версии этого мнения, концепция реинжиниринга подходила своему времени — периоду экономического спада и отступления американских компаний под натиском японского колосса, когда затраты вырвались из-под контроля, качество было ужасным и казалось, что падения американской экономики уже не остановить. Это было время решительных мер, засилья специалистов по поглощениям с Уолл-стрит, время безжалостных увольнений и реинжиниринга. Но Америку спасли Билл Гейтс, микропроцессоры и Интернет: информационные технологии резко повысили производительность труда в США, а конкурентам помешало сочетание бесхозяйственности и негибкости. Таким образом, время актуальности реинжиниринга давно прошло. Более суровая версия называет реинжиниринг либо откровенным мошенничеством — пустыми, лишенными смысла лозунгами, либо синонимом программ по сокращению персонала.

Все это не так.

Реинжиниринг не ушел в небытие — наоборот, он процветает. Собственно говоря, неправильно утверждать, что он снова актуален; ведь он никогда и не терял актуальности. Хотя реинжинирингу больше не уделяется такое значительное внимание, компании старательно применяют его для преобразования своих основных элементов цепочки создания ценности. Выполнение заказов, производство, закупки и сервис изменились до неузнаваемости всего лишь за несколько последних лет. Реинжиниринг породил такие явления, как назначение одного человека для выполнения всех шагов по обработке запроса клиента; выполнение заказов согласованной межфункциональной группой; создание продукции по фактическим заказам, а не по прогнозам спроса; покупки недорогих деталей напрямую конечными пользователями, а не через централизованный отдел закупок, и многое другое.