Майкл Хаммер - Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе

Нельзя назвать опыт IBM Credit нетипичным. Организации часто тратят много сил и средств, чтобы избежать радикальной перестройки, связанной с реинжинирингом. Они могут провести реорганизацию, то есть изменить не сам рабочий процесс, а организационные единицы вокруг его исполнителей. Еще они могут сократить персонал, то есть выполнять ту же или большую работу с тем же числом сотрудников и старыми способами. Иногда компании пытаются внедрять сложные мотивационные программы, чтобы заставить людей работать интенсивнее.

Дело в том, что компании предпочитают придерживаться знакомых процессов, даже если те являются источником проблем; вдобавок уже существует поддерживающая эти процессы инфраструктура. Кажется, что усовершенствовать их гораздо легче и разумнее, чем полностью отказаться от них и начать сначала. Постепенность — путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но это и самый верный путь к провалу реинжиниринга.

Не так давно прогрессивный менеджмент американского отделения крупной европейской компании поручил нескольким целевым группам сотрудников заняться важнейшими вопросами: расширением полномочий, командной работой, сервисом и т. д. Задания для целевых групп изобиловали шаблонными выражениями сегодняшнего бизнеса. Каждой группе дали полтора месяца на разработку рекомендаций и полную свободу действий: ни одна идея не считалась недопустимой или безумной. Целевые группы активно проработали полтора месяца и не произвели ровным счетом ничего. Конечно, они подали груды бумаг с банальными рекомендациями, но их читатели сразу же поняли, что это бессмысленно и не принесет результатов.

Почему же эти усилия закончились провалом, несмотря на такую поддержку руководителей и широкое вовлечение персонала? Потому что проблемы были плохо определены. «Командная работа» и «расширение полномочий» — отвлеченные, общие понятия, с которыми невозможно работать. Они описывают желаемые для организации характеристики или свойства, но прямого способа их достижения не указывают. Они — последствия схем реализации процессов и могут быть достигнуты лишь в этом контексте. Как начать работу над расширением полномочий, если не через архитектуру рабочих процессов? Так называемое новаторство — тоже результат процессов с продуманной схемой, а не вещь в себе. Проблема этой компании и многих других — в неспособности увидеть свою деятельность с точки зрения процессов. А без этого пытаться улучшать компанию так же бессмысленно, как переставлять стулья на палубе «Титаника».

Мы уже увидели, что усилия по реинжинирингу приводят к множеству различных изменений. Должностные обязанности, организационные структуры, системы управления — все связанное с процессом нужно переделать, чтобы сохранить сбалансированный ромб бизнес-системы, о котором шла речь в главе 4.

В главе 2 мы рассказали, что реинжиниринг платежей поставщикам в Ford повлиял даже на приемщиков, которым внезапно пришлось самостоятельно принимать решения. Вместо того чтобы просто отмечать в документах время и дату получения груза, им пришлось пользоваться компьютерным терминалом и определять, соответствует ли прибывший груз сделанному заказу, а если нет, то отсылать его обратно. Работники, у которых раньше не было практически никакой ответственности, теперь должны думать и принимать решения.

А в IBM Credit сотрудники, которые раньше умели только проверять кредитоспособность, теперь занялись оценкой и ценообразованием финансовых сделок в целом, для чего им пришлось приобрести не только новые навыки, но и новое отношение к работе.

Компания Direct Response Group (DRG) переосмыслила весь свой подход к клиенту и провела реинжиниринг многих процессов. Вследствие этого ей пришлось перестроить схемы оценки работы, политику вознаграждения, программы найма и обучения персонала, правила продвижения по службе — то есть практически каждую систему управления, — чтобы поддержать новые схемы процессов.

Даже менеджеров, которые стремятся к радикальной перестройке процессов, часто пугает масштаб необходимых изменений. Мы периодически сталкиваемся с таким сценарием: старший менеджер ставит перед командой реинжиниринга задачу добиться кардинальных улучшений в проблемном процессе. Через некоторое время команда приходит к нему с подготовленной концепцией и показывает, как она поможет на 90 % сократить срок выполнения, на 95 % — издержки, а на 99 % — ошибки. Менеджер в восторге. Затем команда объясняет, что для перестроенного процесса понадобится новая система оценки работы, консолидация многочисленных отделов и пересмотр полномочий менеджмента, а также другой стиль управления. Восторг улетучивается. «Я просил вас сократить издержки и ошибки, — заявляет менеджер, — а не переделывать компанию». Затем команду обычно распускают, и ее прорывная концепция больше не упоминается. Но суть реинжиниринга именно в том, чтобы переделать компанию!

Сотрудникам нужна причина, по которой они должны эффективно работать в процессах после реинжиниринга. Одного внедрения новых процессов недостаточно; менеджеры должны мотивировать сотрудников для их выполнения, поддерживая новые ценности и убеждения. Иными словами, менеджмент должен обращать внимание на то, что происходит в сознании людей, а не только на то, что делается на их столах.

Когда в Ford провели реинжиниринг платежей поставщикам, потребовались также изменения в менталитете и поведении работников. Персонал по закупкам теперь должен был рассматривать поставщиков Ford не как врагов, которых нужно побороть, а как партнеров в совместном бизнес-процессе.

Компании DRCx тоже пришлось пойти на радикальное изменение корпоративной культуры, проводя реинжиниринг процесса рассмотрения заявок на страхование. Начальники превратились из контролеров в поставщиков услуг для фактических исполнителей работы, обеспечивая менеджерам сделки все необходимые инструменты и поддержку.

Изменения, требующие нового отношения к работе, принимаются с трудом. Одних речей здесь недостаточно; новая система управления должна культивировать требуемые ценности, вознаграждая людей за поведение, в котором они проявляются. Но старшие менеджеры должны постоянно говорить об этих новых ценностях и демонстрировать свою приверженность им.

Готовность довольствоваться малыми результатами. Для больших результатов нужны большие цели. Решимость компании провести масштабный реинжиниринг подвергается решающему испытанию, когда кто-то предлагает небольшое изменение, которое позволит практически без расходов улучшить работу процесса на 10 % и избежать мучений, связанных с большой перестройкой. Соблазн пойти по легкому пути и довольствоваться малым велик. Но в конечном итоге такое «улучшение» приносит больше вреда.