Дон Тапскотт - Викиномика. Как массовое сотрудничество изменяет всё

Японские фирмы ставят под вопрос, насколько развито инновационное производство в Чунцине. Они считают, что китайские компании просто стащили их продукцию, и в большой степени они правы. Многие из успешных китайских мотоциклов являются переработанными японскими вариантами, хотя любители Honda вряд ли этому удивятся. У самих японцев существует давняя традиция переработки иностранного опыта — посмотрите, чего добилась послевоенная Япония, когда переделала американские автомобили и электронику.

Поэтому инновационные разработки, возможно, не сделают китайскую индустрию уникальной, однако сам процесс подделки японской продукции, безусловно, к этому приводит. Обычно переделка нацелена на максимально точное повторение ключевых элементов оригинального продукта. Каждая фирма выбирает то, что хочет скопировать, и выдаёт детальные чертежи и указания поставщикам. В отношении принятия организационных решений переработка обычно не отличается от подхода, используемого большинством фирм для разработки продукта с чистого Листа. Ведущий сборщик принимает ключевые решения по поводу дизайна и выдаёт инструкции поставщикам.

В Чунцине несколько инноваций сделали этот процесс более объединённым и самоорганизованным. Исторически мотоциклы являлись высококачественным товаром с интегрированной архитектурой, где каждая часть оптимизирована для взаимодействия с остальными. Для основных транспортных рынков Азии это свойство является излишним. Китайский подход концентрируется на модульной архитектуре, позволяющей поставщикам присоединять готовые узлы (например, тормозную систему) к стандартному интерфейсу. Таким образом, высококлассный дизайн подаётся в грубых набросках, дающих поставщикам возможность вносить изменения в детали без модификации общей архитектуры.

Вместо того, чтобы точно копировать японские модели, поставщики используют в своих интересах нежесткие спецификации и исправляют и улучшают характеристики компонентов, часто в сотрудничестве с другими поставщиками. Производители рам и обтекателей, например, в быстрой последовательности вместе проверяют новый дизайн перед тем, как остановиться на том, что отвечает ценовым, качественным, функциональным и интеграционным показателям. На каждом этапе поставщики смежных частей берут на себя совместную ответственность за совместимость деталей. Хотя некоторые ресурсы и маркетинговые шаги глобальны, плотная концентрация одинаковых специализированных производств облегчает обмен знаниями и навыками между фирмами. Личное взаимодействие порождает дополнительное доверие, полезное при возникновении производственных проблем.

Вместе три этих свойства составляют самоорганизующуюся систему разработки и производства, которую экономисты Токийского университета Ге Донгшенг и Такахиро Фудзимото называют «локализованной модуляризацией». [337]Разработка координируется на местном уровне и разбита на модули так, что поставщики связанных друг с другом деталей отвечают за выпуск готовых узлов. Процесс основан на возможности поставщиков быстро тестировать, разрабатывать и перепроверять то, насколько хорошо их детали интегрируются с компонентами других поставщиков. В результате выпускается функционально эквивалентный мотоцикл за меньшие деньги и меньшее время, чем при традиционном нисходящем подходе.

Стороннему наблюдателю простительно думать, что такая децентрализованная система невероятно хаотична и неэффективна. Однако опыт китайских производителей мотоциклов показывает обратное. Модульная архитектура создаёт возможность для повышенной специализации. Повышенная специализация при разработке деталей подталкивает инновации и улучшение качества и функциональности. Высокая конкуренция среди сотен специализированных поставщиков сводит цены до минимума. А тесное сотрудничество смежных поставщиков обеспечивает быстрый цикл разработки сложных узлов для конечных сборщиков. Всё это вместе — сокращённое время вывода на рынок, низкие цены и высокое качество продукции — позволило частным сборщикам превзойти своих японских коллег.

Высококоллаборативные подходы к производству не лишены риска. Во-первых, существует опасность, что поставщики и сборщики по-разному измерят рынок и создадут разрывы в поставках и спросе. Однако с многообразием выбора этих поставщиков, сборщики могут рассчитывать на множество источников одинаковых деталей, снижая риски недостаточной производственной мощности. Во-вторых, недостаточная интеграция между поставщиками и сборщиками может привести к плохому сочетанию и квазиоптимальной конструкции. Чтобы решить эти задачи, особенно важны личные взаимоотношения, взаимодействие лицом к лицу. В Чунцине, как и во многих других промышленных узлах, неформальные сети обмениваются информацией о трендах и рынке и устанавливают доверительные отношения среди широкого круга работников и компаний. В свободное время люди идут в чайные дома, где обмениваются идеями будущих разработок и клонирования продуктов.

Некоторые говорят, что обед узнают по кушанью, и поэтому считают китайское производство мотоциклов победителем. Китайские производители продали 10 миллионов единиц в 1997 году, 11,5 миллиона — в 2001-м, и 15 миллионов — в 2004-м. Экспорт мотоциклов достиг 7 миллионов единиц в год к 2005 году (по сравнению с менее чем 500 тысяч, в 2000 году), когда китайцы стали угрозой для азиатских экспортных рынков, на которых спокойно доминировали Honda, Yamaha и Suzuki.

Сегодня китайцы производят мотоциклы для Индии, Пакистана, Индонезии и Вьетнама и практически доминируют на всём азиатском рынке. Доля Honda на солидном вьетнамском рынке упала с 90 % до 30 % после прихода китайских производителей. Сборщики Чунцина предлагают функциональную технологию по непобедимым ценам — предложение, с которым мало кто на азиатском рынке может поспорить. На деле, за десятилетний период цена на мотоциклы, выпущенные в Чунцине для экспорта в Азию, упала с семисот долларов до двухсот.

По мере развития отрасли китайские производители создают брэнды, торговые и сервисные сети, чтобы дифференцироваться и получить более высокую прибыль. Экономические силы, без сомнения, приведут к реорганизации отрасли и поставят под вопрос местную модульную систему. Но даже если взросление отрасли приводит к консолидации и какой-либо вертикальной интеграции, преимущества в стоимости и скорости коллаборативных дизайна и разработок останутся значимым фактором для будущих конкурентов.

Фил Кондит, [338]бывший CEO Boeing, объяснял, что современный самолёт требует постоянной замены частей, чтобы оставаться в боевой форме. Он говорил, что «Boeing 757 — на самом деле множество деталей, которые летают вместе в тесном порядке». Для следующего поколения воздушных судов его слова ещё правдивее. Эти самолёты — изначально куча деталей Lego, предоставленных сотнями разных компаний и собранных в глобальном заводском цехе в ходе потрясающего гигантского сотрудничества.