Ирина Нефедова - Бизнес-планирование. Шпаргалка

2. Дифференциация – это создание организацией товара или оказание услуги с уникальными свойствами, которые защищены торговой маркой. Иногда уникальность продукции ограничивается обычной декларацией, и это уже мнимая дифференциация. Данная стратегия приобрела широкую известность в развитых странах во второй половине XX в. из-за насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

3. Фокусирование – это заинтересованность только в одном из сегментов рынка, на особой группе потребителей (только на потребителях пожилого возраста, на студентах или детях в возрасте от 0 до 3 лет и т. д.), а также на определенной группе продукции либо на ограниченном географическом секторе рынка.

Все три основные стратегии требуют выбора своеобразного рода ресурсов и навыков, плюс к этому определенных управленческих действий.

В конкурентной позиции эти стратегии попадают под определенный риск.

Риск при стратегии преимущества в издержках: опасность имитаций (способов технологий и производственного процесса), угроза появления новых технологий, игнорирование маркетинговый исследований, угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии. Не взаимодействует со стратегией дифференциации, в сумме с фокусированием приносит более низкие издержки.

Риск стратегии дифференциации: опасность имитации (уникальных качеств товара или услуги), угроза появления новых технологий, пренебрежение организации к главному способооб-разующему фактору – цене и скрытым за ней издержкам, снижение значения дифференциации для покупателей по прочим причинам (например, вследствие большей информированности). Не работает со стратегией лидерства в издержках, а в общем с фокусированием предоставляет более выраженную дифференциацию.

Риск стратегии фокусирование: имитация фокусирования другими организациями, потери привлекательности продукции для выбранного сегмента из-за: размывания границ между сегментом и рынком в целом, исчезновения спроса на данную продукцию, выделения конкурентами более локального сегмента рынка – субсегмента.

Формирование стратегии развития организации направлено на выбор одной из стратегий, которая более всего соответствует условиям внешней и внутренней среды и поставленным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии состоит из трех этапов:

1) формирования общей стратегии организации;

2) формирования конкурентной стратегии;

3) определения функциональных стратегий организации.

Главные задачи при разработке общей стратегии:

1) отбор и распределение ключевых компонентов общей стратегии организации;

2) утверждение ролей всех подразделений при реализации стратегии и нахождении методов распределения ресурсов между ними.

Общие стратегии состоят из:

1) стратегии стабильности – концентрация внимания на всех направлениях бизнеса и их поддержка (для крупных организаций);

2) стратегии роста – рост организации, обычно через проникновение и захват новых рынков.

Три метода:

а) поглощение конкурирующих организаций через приобретение контрольного пакета акций;

б) слияние – соединение на примерно равноправных началах в одной организации;

в) совместная организация – объединение организаций разных стран для осуществления общего проекта; 3) стратегия сокращения используется тогда, когда выживание организации стоит под угрозой. Ее разновидности:

а) стратегия разворота – для организаций, работающих неэффективно, но еще не достигших критической отметки;

б) стратегия отделения – для организаций, начинающих работу в нескольких направлениях бизнеса, поскольку один из них плохо работает и от него нужно отказаться;

в) стратегия ликвидации – для обанкротившихся организаций с целью продажи своих активов.

Конкурентная стратегия организации

направлена на достижение конкурентных преимуществ.

Функциональные стратегии выбирают для каждого действующего пространства организации.

Они состоят из следующих компонентов:

1) стратегии НИОКР – обобщает ключевые идеи о новом товаре от его начальной разработки до появления на рынке, имеет две разновидности: инновационную и имитационную;

2) производственной стратегии – направлена на решение вопросов о требуемых мощностях, расположении промышленного оборудования, главных элементах производственного процесса, контроле заказов и др.

Реинжиниринг – это процесс применения новейших информационных методик для получения абсолютно новых деловых целей. Это фундаментальное переосмысление и совершенно новое проектирование деловых процессов для получения улучшений в показателях стоимости, качества продукции, сервисного обслуживания и т. д.

Реинжиниринг проходит в несколько этапов, таких как:

1) разработка образа (vision) будущей организации – организация формирует видение на то, как ей необходимо развиваться, чтобы достичь стратегических целей;

2) анализ существующего бизнеса, в ходе которого проходит изучение организации и составляются методики ее функционирования в данное время;

3) разработка нового бизнеса – разработка новейших и (или) модифицированных процессов и поддерживающей их информа-ционной системы, проведение прототипирования и тестирования новейших процессов;

4) внедрение (installing) нового бизнеса, т. е. новый проект вводится в бизнес.

Все эти этапы проходят не по порядку, а параллельно, т. е. взаимодействуют между собой, а некоторые из них повторяются несколько раз.

Реинжиниринг бизнеса представляет собой несколько методик, которые применяются для проектирования бизнеса, удовлетворяющего поставленным целям организации. Эти методики включают в себя:

1) пошаговые операции для проектирования бизнеса;

2) порядок обозначений (язык), который показывает проектирование бизнеса;

3) эвристику и прагматические заключения, которые позволяют измерить уровень соответствия спроектированного бизнеса поставленным задачам.

Объект реинжиниринга – это процессы, а не организация. Организация осуществляет реинжиниринг не отделов производства или сбыта, а реинжиниринг работы, которую выполняют работники в данных отделах.

Выделяют 3 вида организаций, для которых необходим реинжиниринг:

1) организации, которые находятся на грани банкротства из-за того, что цены на их продукцию намного ниже, чем у конкурирующих организаций. У этих организаций нет возможности выбрать, предпринимают ли они радикальные действия либо они неминуемо обанкротятся;