Денис Шевчук - Бюджетирование: самоучитель

Как видно из сказанного, подразделение, предназначенное для принесения дохода, в лице Центра дохода несет ответственность за доход, а также может нести еще и ответственность за затраты в лице соответствующего Центра затрат, что иногда приводит к путанице – к какому типу ЦФО отнести то или иное подразделение? Главное – правильно определить основное функциональное предназначение подразделения.

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода (другое название – маржинальная прибыль). Создаются на тех предприятиях, где есть подразделения, осуществляющие более сложный вид деятельности – не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, по производству и реализации продукции определенной номенклатуры, т.е. фактически являются бизнес-направлениями, которые отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности являются уже не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами. Из выручки будут вычитаться прямые затраты, например, стоимость закупленного товара. Полученная таким образом сумма дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления деятельности (в данном случае – торговли), например, аренда склада, зарплата руководителя, потом на покрытие накладных затрат предприятия и далее на формирование чистой прибыли. Этим достигается возможность разделить затраты по уровням – сначала выделяем прямые на продукт, потом накладные затраты направления, которое произвело и реализовало этот продукт, потом накладные предприятия, потом холдинга и т.д. Выделив таким образом уровни возникновения затрат, можно абсолютно четко их контролировать, так как легко установить ответственность на каждом уровне в лице соответствующего подразделения. Помимо контроля, такое разделение по уровням позволяет оценивать эффективность как продуктов/услуг, так и подразделений.

Таким образом, в рамках системы с установлением ответственности за маржинальный доход, то направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Так предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

При этом Центр маржинального дохода (ЦМД) может состоять из подобных же Центров, несущих ответственность за деятельность на более низком структурном уровне.

Центры прибыли отвечают перед руководством суммой заработанной прибыли, т.е., они по аналогии с центрами маржинального дохода контролируют как доходную, так и расходную сторону своей деятельности. Но здесь идет речь уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает предприятие, как самостоятельное, так и в составе многоуровневой структуры, например, холдинга.

Центр прибыли может включать в себя центры прибыли более низкого уровня или центры маржинального дохода. Чтобы знать, когда использовать центры прибыли, а когда центры маржинального дохода, следует помнить, что под прибылью следует понимать соответствие всех доходов предприятия (подразделения) всем его расходам, т.е., она является конечным финансовым результатом. Тогда как маржинальный доход покрывает только расходы одного отдельного направления (т.е. устанавливает соответствие между частью доходов и расходов предприятия) и потому является промежуточным финансовым результатом. Чтобы посчитать прибыль, помимо доходов и расходов имеющихся бизнес-направлений надо взять в расчет и те расходы, которые несут общефирменные службы.

Если же вид деятельности на предприятии один, или их несколько, но структурно все подразделения целиком включены в них, то тогда вместо ЦМД используются ЦП. Для выше приведенного примера это означает, что каждое из бизнес-направлений “Сигареты” и “Напитки” имеет свои собственные службы бухгалтерии и транспорта, и на уровне предприятия других структурных подразделений больше нет. Тогда оба направления становятся Центрами прибыли (ЦП), ибо, рассчитав результаты их деятельности, больше ничего рассчитывать не надо – получается сумма прибыли по всему предприятию, которое будет являться ЦП следующего уровня. Таким образом, устанавливается соответствие между всеми доходами и расходами всего предприятия, что и соответствует уровню ответственности за прибыль.

Если используются ЦМД, то их должно быть два и более, плюс общие ЦЗ. Если используют ЦП, то их должно быть один или более, без общих ЦЗ.

Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т.е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и могут управлять внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), в том числе, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах – купить фирму, продать бизнес и т.д. Это означает, что центр может осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). В этом случае центр инвестиций обязан обеспечить окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечать за рентабельность всех активов фирмы [1]. Подразумевается при этом, что предприятие меняет состав своих основных средств с целью оптимизации своей деятельности в целом. Ведь прибыль зарабатывается путем использования основных средств (земли, зданий и сооружений, станков, транспорта и др. оборудования), с помощью которых производится и (или) продается продукция. И в зависимости от того, какой состав основных средств у предприятия, таков и его потенциал в текущем периоде – произвести и реализовать некое количество продукции, а значит, и заработать прибыль. Отсюда желание предприятия изменять состав основных средств (т.е. управлять ими), увеличивая свой потенциал. Поэтому Центр инвестиций – это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе многоуровневой структуры. Однако, как показывает практика, Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональный филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность. Возможно, что и в филиале, в свою очередь, могут быть выделены свои внутренние Центры инвестиций, допустим, направления “Опт” и “Розница”. Подразделения “Опта” будут иметь свой состав (определяемый им самостоятельно) основных средств (офис, складской терминал, транспорт), а “Розница” – свой состав (магазины, торговое оборудование). Таким образом, оба этих направления отвечают перед руководством филиала как за маржинальный доход (прибыль) своего направления деятельности, так и за эффективность использования используемых ими основных средств. А филиал отвечает за те же показатели, только уже перед предприятием. Ответственность Центра инвестиций определяется коэффициентом ROI – рентабельность всего инвестированного в предприятие капитала.