Юлия Безрутченко - Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме

3. Конкуренция на туррынке обостряется тем, что спрос на туруслуги определяется существенными сезонными колебаниями. Поэтому турфирмы часто используют скидки, уступки и другие тактические методы, имеющие целью рост объема продаж.

4. Конкурентная борьба становится активней, если турпродукты фирм мало отличаются друг от друга. Дифференциация турпродукта сама по себе не является тормозящим конкуренцию фактором. Но она оживляет конкурентную борьбу, принуждая фирмы к поиску новых путей роста качества туруслуг.

5. Конкуренция растет вместе с величиной отдачи от удачных стратегических маневров. Чем существеннее отдача от стратегии, тем выше вероятность, что другие турфирмы будут использовать ту же стратегическую хитрость.

6. Конкуренция имеет тенденцию к обострению, когда выход из данной сферы деятельности становится дороже, чем продолжение конкуренции.

7. Соперничество обретает напряженный и непредсказуемый характер при увеличении числа отличий между фирмами с точки зрения их стратегий, персонала, главных приоритетов, ресурсов.

Относительно конкурентов в маркетинге существует понятие конкурентной стратегии. Это система взглядов и подчиняемый ей комплекс действий фирмы, сконцентрированных на достижении ее целей. По оценкам Ф. Котлера, есть четыре роли в конкурентной борьбе, устанавливаемые частью фирм на рынке:

1) лидер (40 % рынка);

2) претендент на лидерство (30 % рынка);

3) последователь (до 20 % рынка);

4) «окопавшийся» в рыночных нишах (до 10 % рынка).

В зависимости от места на рынке существуют различные стратегии маркетинга в конкурентной борьбе. Отстаивая свои позиции, лидер применяет различные действия и может следовать различным стратегиям:

1) «оборона позиции» – формирование всяческих преград (ценовых, лицензионных и т. д.) по главным вероятным зонам нападений извне (такая оборона должна быть маневренной и не должна становиться самоцелью);

2) «фланговая оборона» – выделение главных областей, выделение «сильных позиций» как для энергичной борьбы, так и для контратаки;

3) «упреждающая оборона» – базируется на упреждающих действиях. Лидер может употреблять особые сигналы, предотвращающие атаку, так например, он может распространить сообщение о будущем понижении цен;

4) «контрнаступление» – если атака уже случилась, лидер может сделать перерыв, чтобы точно «ударить» в чувствительное место конкурента, выказав при этом свое превосходство;

5) «мобильная оборона» – расширение своей области влияния за счет диверсификации производства, поиска глубинных нужд потребителя;

6) «сжимающая оборона» – уступка ослабленных территорий рынка при одновременном усилении на наиболее перспективных зонах.

Претенденты на лидерство предпочитают атаку. Здесь тоже допустимы модификации:

1) «фронтальная атака» – стратегия в комплексе, т. е. по многим направлениям (введение новых товаров, реклама, цены и т. д.). Но для реализации такой стратегии необходимы существенные ресурсы;

2) «фланговая атака» – стратегия требует меньше ресурсов. Обычно проводится на границах сегментов рынка;

3) «окружение» – стремление атаковать всю или большую часть территории лидера;

4) «обход» – производство абсолютно новых товаров или скачок в технологии, овладение новыми рынками;

5) «атака гориллы» – мелкие порывистые атаки для деморализации конкурента, не всегда учтивыми методами и действиями.

Роль последователя заключается в следовании за лидером, в целях сбережения собственных сил и средств.

«Окопавшиеся» в рыночных нишах – это, как правило, новички. Они занимаются поиском оригинальной рыночной «ниши», которая должна иметь необходимые размеры и доходность, обладать перспективой роста, а также не возбуждать интерес крупных конкурентов. Основой успеха является специализация организации (по технологии, ассортименту, географии, сбыту, сервису и т. д.).

Огромное значение имеет получение оперативных данных о конкурентах, новых продуктах и услугах. Оперативное получение данных о конкуренте необходимо для быстрого рассмотрения и реагирования в целях предохранения своей части рынка.

При анализе конкурентов, как правило, проводится изучение конкурента по основным параметрам, которые определяются после изучения рынка и главных конкурентов. Изучение деятельности конкурентов позволяет определить их сильные и слабые стороны, узнать, какие стратегии наиболее эффективны.

Сбор всей информации, необходимой для изучения конкурентов, на практике почти всегда невыполним. Вследствие этого применяется модель изучения, предложенная американским ученым М. Портером. Эта модель состоит в рассмотрении четырех главных позиций конкурентов.

1. Цели на будущее.

2. Текущие стратегии.

3. Представление о себе.

4. Возможности.

Рассмотрение деятельности конкурентов невозможно без систематического накопления надлежащей информации. Все данные можно поделить на две группы:

1) количественные или формальные данные о конкурентах;

2) качественные данные о конкурентах.

Так как восприятие услуг весьма субъективно и зависит от того, кто их оказывает, большое значение имеют качественные характеристики соперников. Качественные характеристики являются областью личных оценок, так как содержат много не формализуемых параметров. Они могут быть дополнены рецензиями специалистов, потребителей, экспертов.

К первой группе данных о конкурентах можно отнести:

1) организационно-правовую форму;

2) кадровый ресурс;

3) активы;

4) возможность получения средств из других источников;

5) масштаб реализации;

6) занимаемую долю рынка;

7) прибыльность;

8) руководство;

9) наличие и масштаб филиальной сети;

10) список основных видов услуг;

11) прочую количественную информацию (например, цены, расходы на рекламу и т. д.).

Ко второй группе данных о конкурентах можно отнести:

1) репутацию конкурентов;

2) признание, авторитет, имидж;

3) опыт руководителей и персонала;

4) количество трудовых конфликтов;

5) главные цели;

6) гибкость маркетинговой стратегии;

7) результативность товарной стратегии и т. д.

При анализе конкурентов рекомендуется ответить на несколько вопросов.

1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров и рынкам)?

2. Каков объем товарооборота конкурентов?

3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?

4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?

5. По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам товаров, регионам, видам потребителей)?

6. Какова численность сотрудников конкурентов в сфере сбыта?