Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Человеческие отношения менее стабильны. Коллеги либо с энтузиазмом идеализируют друг друга, либо взаимно недооценивают, смотря как получится.

Собственная философия руководителя проста: я хочу быть уважаемым и производить на людей впечатление.

На окружающих все это должно производить довольно искусственное и угнетающее впечатление. И, как правило, они оказываются правы. Если на таком предприятии в течение ряда лет не удается заменить хаос каким-то подо­бием размеренности и порядка, то они оказываются рано или поздно обреченными на банкротство.

Депрессивные организации.

Депрессивные предприятия выживают скорее всего в ста­бильном окружении, в условиях поддерживаемого и регули­руемого рынка, без существенной конкуренции. Пассив­ность, отсутствие уверенности в будущем одновременно с иллюзиями, что можно будет как-нибудь продержаться, а также крайне консервативная установка способствуют уста­новлению климата бесцельности и бессмысленности. Что бы ни предпринималось в силу явно выраженного бюрок­ратизма, все заранее запрограммировано, рутинные поряд­ки закреплены годами, выступать с инициативой излишне и бессмысленно. Организация функционирует в большей степени как простейший механизм, чем как машина.

В верхнем эшелоне зачастую вакуум, сам по себе руково­дитель отсутствует, серьезных решений уже длительное время никто не принимал. Распространяется чувство беспо­мощности и бессилия.

Скрытый довлеющий мотив гласит: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся». Ведушсе руководящее звено в основном играет роль экономов и ночных сторожей. Будучи пассивными функционерами при собственной низкой эффективности, они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.

В масштабе организации доминирует явная внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения в окружающем мире не играют практически никакой роли. Если и есть предприятия, характеризующиеся полным от­сутствием осознанно проводимой стратегии, то таковыми являются депрессивные организации. Желание удержаться на сегодняшнем рынке за счет вчерашних товаров и услуг имеет мало общего с осознанной минимализацией риска и является скорее проявлением общей летаргии. Вместо того чтобы произвести изменения по существу, упор делается на доведение до совершенства малозначительных деталей. В целом же выдерживается прежний накатанный маршрут.

Не может быть никаких сомнений в том, что депрессивные организации функционируют в механическом смысле. Воз­можно, лучше всего их характеризует высказывание Марка Твена: «Когда мы потеряли из виду цель, мы удвоили наши усилия».

Шизоидные организации.

Шизоидные руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, отрешенными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Личность руководителя, его человеческие качества настолько незаметны, что их просто не видно. Здесь, как и в депрессивных организациях, возни­кает вакуум в руководящем звене. Интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются. Руко­водитель почти лишен контактов, беспомощен в житейских вопросах и скрывается под маской. От него не исходят четкие указания о руководстве предприятием.

Брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направ­лена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. Они преследуют в первую очередь личные цели, возникают ревностно охраня­емые «удельные княжества», способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Конечно, при таких обстоятельствах дело не всегда дохо­дит до процветания и сотрудничества в среде людей средне­го звена. Информация становится инструментом власти, оппортунисты делают карьеру, совершаются взаимные вы­пады. Сменяются коалиции, шаги в направлении развития минимальны, в долгосрочной перспективе предприятие топчется на месте.

Шизоидные организации становятся понятными, если представить себе мысли их эмоционально апатичных руко­водителей: «Углубление в реальность принесет мне мало удовлетворения. Так как человеческие отношения чаще всего болезненно разрушаются, то более надежным для меня будет сохранять дистанцию, чтобы не быть никоим образом затронутым».

Если вы узнали самих себя, коллег, собственное предприятие в данном психопатологическом паноптикуме, то это нормаль­но, так как мы на это рассчитывали.

Что же делают исследованные Беннисом руководители, чтобы не слишком приближаться к описанным категориям, что они предпринимают, чтобы держаться «вертикально», чему, воз­можно, следовало бы у них поучиться?

В принципе их стратегии до смешного просты, даже люди,

не являющиеся руководителями, часто прибегают к таким средствам:

- В интервью опрашиваемые подчеркивали прежде всего свои сильные стороны. Слабые упоминались скорее вскользь, мазохистских самоистязаний не отмечалось. С другой сто­роны, не было и признаков самовлюбленности, мании грандиозности или величия. Итак: руководитель имеет реалистичное, в широком смысле положительное мнение о себе.

- В зависимости от успехов в прошлом они ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устрем­ления используют для того, чтобы в процессе их реализации расти и развивать собственные таланты. Поскольку многие руководители занимались или занимаются спортом, они приучены к тому, чтобы быть оценешшми по своим резуль­татам.

- Практически у всех у них выработано чутье, позволяющее определять расхождения между их способностями и предъя­вляемыми к ним в рабочем порядке требованиями.

- Несмотря на банальность, решающим по своим последстви­ям оказалось открытие, что положительное самовосприя­тие и уверенность в себе заражают оптимизмом окружаю­щих. Следить между делом за тем, чтобы сотрудники хорошо себя чувствовали, чтобы у них было о себе положительное мнение, - в этом, возможно, заключается квинтэссенция успешного руководства.

На помощь руководителю приходят некоторые простые жи­тейские мудрости, до которых многие люди, однако, мучи­тельно доходят лишь спустя годы:

- Принимайте людей такими, какие они есть.

- Ваш взгляд устремлен вперед. На ошибках прошлого, ко­нечно, можно учиться, но было бы простой тратой энергии снова и снова «пережевывать» старые промахи и разочаро­вания.

- Вы доверяете другим, так как вы научены, что цена недове­рия, цена постоянного пребывания начеку просто слишком высока.

- Вы работаете и в отсутствие постоянных аплодисментов со стороны других. Решающее значение имеют результаты, а не вера в то, что вы постоянно должны оказывать другим услуги.