Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

К теневым сторонам менеджера-игрока относится то ка­чество, что ведя игру конструктивно и честно, они мало стремятся к пониманию менее ловких, быстрых и смелых, чем они, людей. Здесь у игроков нет большого сострадания, и они быстро делят весь мир на победителей и побежденных.

Если роль игрока становится слишком нервной, то стрем­ление быть всегда лушие других превращается в навязчивую идею, у него развивается сильно выраженное чутье к мнимым участникам соревнования, конкурентам и соперникам, кото­рых нужно одолеть любой ценой. При этом используются лишь такие категории мышления, как «успешный/безуспеш-ный» и «победитель/побежденный». После этого игроки на­чинают разрушаться, лишая себя качеств игрока: они напря­гаются и вместо того, чтобы свободно импровизировать, пытаются использовать силу.

В этом случае для решения проблем они ищут как лунатики самый длинный, обстоятельный и поэтому самый тяжелый путь, который, правда, затем охотно выдается игроками за апогей утонченности расчета, хотя для окружающих все же остается непонятным, где проходит граница между сообрази­тельностью и глупостью, т.е. между двумя качествами, кото­рые в пограничных ситуациях, как известно, соседствуют друг с другом.

В идеальном случае менеджер-игрок - это такой человек в деле, который заботится о равновесии сил, в том числе и в отношении к специалистам и интеграторам, заботится о гибкости и конкурентоспособности.

Маккоби описывает еще и четвертую роль, однако она дается так негативно, что будет упомянута здесь лишь вскользь. Эта роль бойца в джунглях. Бойцы в джунглях с легким параноидальным налетом используют негативную концепцию окружающего мира, которую они представляют во всей пол­ноте прежде всего потому, что только сами хотят испытывать его для себя. Их мир распадается при этом на сообщников и врагов.

Бойцы в джунглях подобно львам возводят свою империю без оглядки на других, без зазрения совести уничтожая кон­курентов и, благодаря своему монопольному положению, беспрепятственно используют зависимость клиентов и пос­тавщиков. Свою империю они защищают зубами и когтями, и любой нападающий должен знать, что его атака будет отбита, а сам он уничтожен.

Бойцы в джунглях проявляются и в другом качестве, а именно как лисы, которые поселяются в организациях, дела­ют в ней свою нору, чтобы из нее, будучи надежно защищен­ными и укрытыми, плести свои эгоистические интриги.

Существование этих бойцов нельзя, по всей видимости, отвергать. Когда находит коса на камень, в каждом, наверно, проявляется немного от такого бойца.

Если посмотреть пристальнее, нетрудно заметить на мно­гих предприятиях распределение описанных ролей. Напра­шивается связь с определенными сферами культуры соответ­ствующих отраслей: в инвестиционной культуре, вероятно, чаще можно встретить специалиста, торговой культуре -менеджера-игрока.

— Помимо этих довольно поверхностных связей, которые в каждом отдельном случае должны уточняться, возникает более интересный вопрос о том, как отдельные представители различных ролей относятся друг к другу и в какой степени они чувствуют угрозу для своей собственной концепции в связи с различными ролевыми представлениями, поскольку это обя­зательно ведет к ряду запрограммированных конфликтов. Эти конфликты, однако, воспринимаются участниками без их осознания, т.к. существует сильная тенденция к поиску при­чин конфликта прежде всего в характере, а не в личном профессиональном воззрении участника конфликта:

— Менеджер-игрок и специалист.

Отношения между менеджером-игроком и специалистом открывают широкие перспективы для взаимных конфлик­тов. Усердные менеджеры, например, используют гордость специалиста и ею боязнь перед ошибкой; они заставляют специалистов делиться своими знаниями с другими.

Специалисты чувствуют угрозу со стороны динамичных, быстрых и умеющих быстро приспосабливаться менедже­ров-игроков. Специалисты связывают эти качества с отсут­ствием концепций. С субъективной точки зрения менедже­ры не дают специалистам достаточно времени для осущест­вления их стремления к совершенству.

Специалисты приходят в отчаяние и тогда, когда не могут добиться у менеджеров признания своих профессионально подготовленных предложений, поскольку они при этом учитывают политические аспекты, связанные с властью, которые менеджер постоянно имеет в виду. Настоящему специалисту трудно понять и постичь, почему менеджер-игрок блокирует, в общем-то, хорошие идеи, которые, однако, могут изменить или уничтожить хитросплетенные и скрытые структуры влияния и власти.

С другой стороны, менеджер-игрок чувствует для себя угрозу со стороны специалиста, когда последний пытается притормозить или смутить менеджера, выдвигая, по своему мнению, незначительные отговорки в целях достижения совершенства. Если менеджер не видит ничего особенного в том, что на рынок поступает не совсем готовый продукт, чтобы победить конкурента, то специалист видит в этом явное преступление, т.к. это требует от него практически переделки себя, чему он и противится.

— Менеджер-игрок и интегратор.

При сотрудничестве этих двух ролей может отмечаться значительное недоверие, поскольку интеграторы опасают­ся сотрудничать с людьми, которые, по их мнению, не заботятся о других, а лишь стремятся к успеху и своему удовольствию.

Чересчур усердному и пробивному менеджеру интегратор не доверяет еще и потому, что он изматывает сотрудников и постоянно должен быть победителем. По мнению интег­ратора, менеджер-игрок, быстро меняя посты, наносит вред целостности и доброму имени организации» он ставит все это «на игру». Поскольку интеграторы в экстремальном случае созданному хаосу предпочитают постоянную пас­сивность, они стремятся защитить предприятие от риско­ванных, по их мнению, маневров менеджеров. Кроме того, интеграторы сомневаются можно ли доверять самоуверен­ным, оптимистичным и полным надежд прогнозам и пла­нам менеджеров, - может быть, менеджеры-игроки всего лишь изощренные, слащавые и красноречивые искусите­ли?

С другой стороны, и интеграторы могут довольно сильно действовать на нервы менеджерам. Как и в браке, где один из партнеров постоянно настаивает на выяснении отноше ний,не нуждаясь в действительности в этом, так и менеджеры-игроки жалуются на то, что дела могли бы идти лучше, если бы интеграторы для осуществления проектов затрачивали бы столько же сил, сколько и на свои внутрен­ние интрига. Под влиянием своего мнения о чрезмерном стремлении интеграторов к гармонии, представления ме­неджеров-игроков все больше и больше сползают в направ­лении «производственного священника», который во всем разбирается и все понимает. Интеграторы более ориенти­руются именно на процесс, в то время как менеджеры-игроки больше заинтересованы в результатах и успехе.