Рольф Рюттингер - Культура предпринимательства

Оба эти аспекта были оценены сотрудниками на БРП значительно выше, чем на МРП.

- Шансы роста.

Здесь были выявлены четкие различия: на БРП исходили из того, что продвижение по службе достигается прежде всего хорошими результатами, умением брать на себя ответствен­ность и интенсивностью труда, в то время как на МРП считали, что это зависит от знакомств с нужными людьми и возможности быть на заметке у начальства.

- Приоритеты.

Наиболее четко проявились различия в вопросе о том, что считают для себя наиболее важным руководящие кадры и рядовые сотрудники. На БРП сотрудники прежде всего выделяли профессиональную компетентность и возмож­ность обучения. На МРП, напротив, больше ценились авторитет и уверенность. В группе «среднего звена управле­ния» на БРП доминировали такие представления о ценнос­тях, как продвижение по службе и профессионал!лая компе­тентность, в то время как для их коллег на МРП на перед­нем плане стояли власть и контроль.

Аналогичной была ситуация со специалистами. Здесь противопоставлялись профессиональная компетентность и стремление к большему уважению. Потребность специа­листов на МРП в большем уважении возникла из-за того, что на этих предприятиях сотрудникам уделялось мало внимания. Конторские служащие и сотрудники с почасовой оплатой искали на БРП возможность профессионального роста; на МРП прежде всего ценилась надежность рабочего места.

Несмотря на то, что некоторые из этих результатов характер­ны только для американского рынка, например, высокая степень мобильности руководящего звена на БРП, но даже в этом случае мы сталкиваемся с проблемами, которые не могут показаться нам совершенно неизвестными.

Так, скажем, на МРП удовлетворенности, отсутствию боязни потерять рабочее место, высоким требованиям к качеству, уверенности в собственных достижениях, профес­сиональной компетентности и быстрому продвижению как залогу успешной карьеры противопоставляются неудовлетво­ренность, страх за рабочее место или пресыщенность, низкий уровень качества, «блат», авторитет, уважение и контроль. Это уже не совпадение, и лишь очень условно это можно объяснить особенностями американского склада ума.

В целом проявляются следующие различия:

- Медленно растущие предприятия являются предприя­тиями, ориентированными прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной пози­ции могут быть существенными. Возможно, эти пред­приятия должны слишком много заниматься самими собой.

- Быстро растущие предприятия, напротив, ориентиро­ваны скорее на достижения поставленных задач, сот­рудники уверены в себе, они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются. Люди хотят совершенс­твоваться и чему-нибудь научиться. Возможно, на этих предприятиях имеется больше времени для рабо­ты в собственном смысле слова.

- Обе разновидности предприятий привлекают, очевид­но, различных сотрудников: «ищущих гигиену», т.е. сотрудников, которых прежде всего могут удовлетво­рить надежность, уважение и авторитет, или факторы, окружающие труд, и «ищущих мотивацию», побужде­нием для которых служат содержание труда и собст­венные достижения.

- Хотя представленный материал основывается на опро­сах сотрудников и прежде всего принимает во внима­ние моральный климат предприятия, в нем все же схематично проступают культурные различия, даже если мы не приравниваем моральный климат к куль­туре.

«Корпоративная культура» и успех предприятия

Если рассматривать вопрос "почему процветающее предприя­тие является таковым с точки зрения культуры предпринима­тельства", то здесь мы с «Хэй-Рипорт» приходим к одинаковому выводу:

Кроме стратегий, четкого организационного строения, соответствующих систем управления и высококвалифициро­ванных сотрудников процветающие предприятия располага­ют сильной культурой и особым стилем, которые вместе способствуют достижению ведущих позиций на мировом рынке и их сохранению.

Справедливости ради все же следует отметить, что пока нет строго научных доказательств взаимозависимости между куль­турой и успехом, и хотя имеются некоторые теоретические предпосылки, все же эти доказательства, в силу сложности предмета исследования, были получены лишь с большим трудом. В конце концов, нельзя же оценивать «Мону Лизу» Леонардо да Винчи только с точки зрения правильности изображения перспективы. Имеющийся материал и без этого обладает высокой степенью «очевидной вероятности».

Наибольших успехов в этой области добились Терренс Е. Дил и Аллан А. Кеннеди, два профессора теории экономики производства. И было бы удивительно, если бы это было не так. Исходным пунктом их размышлений была принята сле­дующая гипотеза: очень преуспевающие и выдающиеся пред­приятия характеризуются, кроме всего прочего, тем, что они направляют свою деятельность в соответствии с некоторыми основными ценностями и убеждениями, находящими также выражение в соответствующих девизах:

- «ИБМ»: «ИБМ - означает сервис».

- «Дженерал Электрик»: «Наш важнейший продукт - прогресс».

-«Дюпон»: «Лучшие продукты для лучшей жизни - с помощью химии».

В результате были разработаны профили почти для восьмиде­сяти организаций («прибыльных» и «неприбыльных»), кото­рые основываются на ответах на следующие вопросы:

- Существуют ли на предприятии одно или несколько очевид­но живых убеждений?

- Если да, то какие?

-Знают ли люди на предприятии эти основные ценности, если да, то кто? И сколько сотрудников знаки их?

- Как влияют эти основные ценности на будни предприятия?

- В чем выражаются эти основные ценности на предприятии, как о них информируют, как они передаются?

- Что делается для того, чтобы укрепить сотрудников в их убеждениях, например, в рамках официальной кадровой политики, путем признания и поощрения?

- Как оцениваются достижения и возможности предприятия?

Результаты были исключительно показательными:

- Лишь менее чем у одной трети, т.е. на 25 обследованных предприятиях, удалось выявить ясно выраженные основ­ные ценности и убеждения.

- Из этой трети только две трети однозначно ориентирова­лись на качественные показатели. Среди оставшейся трети доминировали финансовые цели, т.е. количественные по­казатели достижений.

- Из восемнадцати предприятий, ориентированных на качест­венные показатели речь шла исключительно о «выдающих­ся производителях», т.е. о процветающих предприятиях, являющихся ведущими в своей отрасли; среди них были такие фирмы, как «Катерпиллар Трактор», «Дженерал Элект­рик», «Дюпон», «ЗМ», «Диджетэл Эквипмент», «ИБМ», «Проктор и Гэмбл», «Хьюлетт-Паккард», «Джонсон и Джон­сон».