Том ДеМарко - Вальсируя с медведями

«Показатели экономии также классифицируют по тому, являются ли они сокращением или избежанием расходов. Это различие важно. Сокращение — это вычеты из текущего уже принятого бюджета. Вы (менеджер, делающий заявку на финансирование) уже получили эти деньги: вы соглашаетесь отказаться от них, если получите деньги на новую систему. Избежание расходов выглядит так: „Если у меня не будет этой системы, мне придется дополнительно нанять <���столько-то> <���таких-то работников> в <���будущем году>. Но если у меня будет эта система, я обойдусь без этих расходов“. Это — любимый тип выгоды для тех, кто делает заявку на новую систему: одни обещания, никаких реальных жертв. Ловушка в том, что нет оснований верить, что вы бы получили средства для найма этих дополнительных работников. Вы меняете средства на будущие операционные расходы, которых вы могли бы и не получить вовсе, на основные фонды сегодня. Очень соблазнительно, но большинство из тех, кто распределяет бюджет, и рассматривает финансовые заявки, чуют это за версту. Корректной проверкой выгоды, связанной с избежанием затрат, является вопрос о неизбежности предполагаемых затрат. Другими словами, была бы непременно удовлетворена будущая бюджетная заявка. Это суровая проверка, но реальная выгода, связанная с избежанием затрат, может пройти ее и пройдет».

Картинка, возникшая из этих неформальных мнений, сама похожа на сэндвич, упомянутый в одной из цитат, но все же можно проследить пару занятных тенденций:

1. Организации, применяющие передовые практики, нацелены на проведение оценки выгоды, хотя могут менять ее форму от проекта к проекту.

2. Многие из них следуют схеме сокращения финансовых потоков, идущих сверху вниз, исходя из размера ожидаемой выгоды, что имела в виду Кристина, говоря, что «будущие схемы финансирования расходов могут быть сокращены из-за невыполнимых обещаний».

Наконец, даже эти организации в некоторых случаях удовлетворяются гарантиями стоимости типа «Поверьте мне, это сделать выгодно», но чаще всего это проходит, когда ответственность за затраты и за выгоду оказывается в руках одного заказчика.

Щепетильный предмет, которому посвящена данная глава, — увеличившаяся ответственность заказчика. Мы уже высказывались в пользу необходимости переложить ответственность за предсказание выгоды и измерение реально полученной выгоды на пользователей системы и заказчиков (причем с той же степенью точности, что и оценка затрат и фактические затраты). Теперь мы хотели бы привлечь внимание к некоторому использованию инкрементного метода в этом расчете выгоды. Щепетильность вопроса состоит в том, что вы не можете просто обязать своих клиентов к такой ответственности. Вы должны это выманивать лестью, уговаривать и просить об одолжении. Хотите ли вы действительно тратить, какой бы то ни было, политический капитал, который у вас может иметься, на эти кажущиеся невразумительными цели? В этой главе мы постараемся убедить вас, что вы этого хотите.

Проблема, на которую мы здесь нацелились, состоит в том, что большинство проектов разработки программного обеспечения по своей природе комплексные. Проект получает финансирование на основе какой-то ценности — либо имеющей явное количественное выражение, либо нет — которую должен принести полученный в результате продукт. Теперь стоит задать несколько вопросов: «В чем ценность этого продукта? Равномерно ли она распределена между всеми компонентами системы? Одинакова ли ценность этого модуля объемом в сто строк и того модуля (тоже из 100 строк), который восстанавливает конфигурацию после потери питания?»

Не стоит ручаться за то, что их ценность равна. Наш опыт (да и ваш, признайтесь) подсказывает, что ценность очень неравномерно распределена по системе. Основных денег система стоит из-за определенных ключевых функций, осуществляемых «в самом сердце» продукта или около него.

Иногда эта область, концентрирующая в себе основную ценность, составляет не более 10% кода. А остальное… ну, что это может быть? Иногда — необходимое инфраструктурное обеспечение, а в другой раз — явно «прибамбасы», маскирующиеся под необходимую инфраструктуру. Анализ чувствительности и состоит в том, чтобы прорубиться через это маленькое заблуждение.

Как только мы разбили систему на куски (скажем, функции в период спецификации или модули в период разработки), возможно и разумно распределить предполагаемые затраты по карте этого разбиения. Так, доля системы, стоящая порядка $235000, могла бы иметь график затрат такого вида:

<���……>заказчиком, показала бы ложность предположения об однородности распределения выгод по системе в целом.

У одних компонентов отношение «выгоды/затраты» будет иметь высокий показатель, и это будут кандидаты на более раннюю готовность. Советуем вам составлять план версий, выбирая для более ранних версий компоненты, у которых показатели этого отношения выше. При поставке версии n все или большинство участников могут обнаружить, что среднее значение отношения «выгоды/затраты» еще не готовых частей незначительно. Это вполне может вызвать массовый энтузиазм по поводу соглашения о завершении проекта, признав его исключительно успешным, что позволит перейти к другим делам. И все это без необходимости занимать непопулярную позицию по поводу того, что любимая функция такого-то была чистой подачкой его самолюбию и ни черта не давала для общей выгоды.

То, что выгода неоднородна внутри системы, дает полезный тактический инструмент IT-менеджеру. Системные проекты отличаются проявлением отрицательных последствий, обусловленных изменением масштаба: при удвоении размера системы следует ожидать, что усилия для ее создания возрастут больше, чем вдвое. Эта нелинейность усилий по отношению к размеру системы хорошо документирована Боэмом [31]и другими:

Если при увеличении размера продукта обнаруживается и соответствующее возрастание усилий по его разработке, то уменьшение размера продукта дает возможность соответствующей их экономии. Отказ от частей системы в которых отношение «выгоды/затраты» мало, возможно, представляет собой легчайший и наилучший способ ослабить ограничения по времени и бюджету. Странно, что разработчики программного обеспечения должны поверить, что «создавать меньше программного обеспечения» должно стать частью их молитвы, но преимущества этого очевидны.